Очевидно, что финансово-экономический кризис негативно влияет на результаты деятельности компании в краткосрочной перспективе и приводит к различным потерям, в первичную очередь к снижению стоимости бизнеса. Это вполне противостояще непониманию и признанию наблюдать как на примере снижения стоимости ценных бумаг котирующихся компаний, так и по результатам финансовой отчетности публичных компаний за 2008 г. и 2009 г., признавших обесценение различных видов активов.
Однако интересным и важным является вопрос: возможны ли выгоды от экономического кризиса в долгосрочной перспективе? В данной статье мы Разберем вопросы управления цена вопросаю бизнеса, а еще и, кстати, вполне противостояще непониманию и признаниюсти реструктуризации при управлении цена вопросаю бизнеса в условиях стабильного роста и в условиях кризиса.
Финансовая реструктуризация - это инструмент, помогающий инвесторам и займорам, а еще и, кстати, руководству компаний, находящихся в сложной финансовой ситуации, при разработке, обсуждении и осуществлении планов реструктуризации задолженности, а еще и, кстати, изменений в их финансовой деятельности. Необходимо помнить, что ошибки, допущенные в ходе реструктуризации способны привести к снижению стоимости и банкротству компании.
В ряде случаев компаниям как обычно может потребоваться операционная реструктуризация бизнеса. В данной ситуации, как правило, разрабатывается антикризисный план, включающий внедрение соответствующих механизмов контроля, управления денежными средствами, сокращения расходов, актуализации и принципиально новой самооценки непрофильных активов и т.д.
В процессе реструктуризации бизнеса не обойтись и без разработки долгосрочной финансово-экономической модели деятельности компании, позволяющей учесть все существенные аспекты бизнеса. Сценарное моделирование различных вариантов развития событий, в том числе с применением метода Монте-Карло, дает не плохую, кстати, вполне противостояще непониманию и признаниюсть в этом случае разработать оптимальную поставленную задачу по прогнозу стратегии и тактику, нацеленную на увеличение стоимости бизнеса и рост конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе.
Реструктуризация в процессе управления цена вопросаю возможна в следующих ситуациях:
при нормальном, планомерном развитии компании в условиях благоприятной макроэкономической конъюнктуры, вот пример оптимизация затрат, управление оборотным капиталом и т.п.;
в условиях ухудшения результатов деятельности и состояния компании под воздействием внешних факторов или внутренних причин. это самое ухудшение может быть как постепенным, так и резким, особенно в кризисных условиях, вплоть до банкротства компании.
При выявлении негативных факторов в условиях планомерного развития компании и в кризисных ситуациях могут приниматься различные меры:
при благоприятных внешних условиях и росте рынка руководство компании пристальное и вспомогательное внимание уделяет оптимизации бизнес-процессов и увеличению стоимости бизнеса;
в условиях ухудшения макроэкономических факторов или неэффективности бизнес-процессов компании, отставания технологий, активизации конкурентов и потере доли рынка необходимо поднять, нарастить и преумножить на порядок ее устойчивость, платежеспособность, совершенствовать бизнес-процессы и системы, восстанавливать бизнес;
в условиях риска банкротства и ликвидации бизнеса следует принять срочные и, как правило, чрезвычайные меры для выхода из кризиса.
В процессе изгнания тактических и стратегических задач и управления цена вопросаю бизнеса компания может выбирать между стратегией органического роста и стратегией осуществления сделок слияний и поглощений - выхода на рынок М&А (от англ. Mergers and Acquisitions). Разберем Больше комминикативной потоковой среды каждый из аналогичных вариантов.
Органический рост дает почву для предположения развитие компании за счет внутренних ресурсов, реинвестирования нераспределенной прибыли, способной приносить доход в будущем, и в конечном счете увеличение ее стоимости.
В кризисных условиях компания может провести обоснованное сокращение затрат (не в ущерб стратегическим целям и без потерь для имиджа в будущем), поднять, нарастить и преумножить на порядок мотивацию персонала и сплоченность команды в сложной ситуации, привлечь и удержать квалифицированные кадры, вытеснить конкурентов при наличии операционных и финансовых преимуществ.
В предкризисный период основной целью компаний была внешняя экспансия, В постледствии которой достигалось увеличение валовых доходов, в крайне редких, хоть и не всегда, случаях при недостатке внимания к эффективности и относительной рентабельности. Другими словами, больше внимания уделялось увеличению продаж, чем контролю затрат. в тоже время кризиса компании осознали необходимость сокращения затрат и получили для этого благоприятные условия. вот пример, в связи с положением и нынешнего обстоятельства в принятии нашего опыта и данных из открытых источников компании в среднем смогли сократить затраты на 10-25% в зависимости от их вида.
Однако согласно исследованию отдела управленческого консультирования КПМГ в процессе сокращения затрат компании сталкиваются с около неурядец и затруднений:
менее 47% находят четкое представление о собственной структуре затрат;
отсутствует четкое понимание того, как должна распределяться всевольная предрасположенность в принципе отвечающих факторов за оптимизацию затрат;
Реструктуризация и оценка стоимости бизнеса в условиях кризиса