Особенности формирования стратегии управления цена вопросаю бизнеса в холдинговых структурах
Реализация конкурентной стратегии должна обеспечивать холдинговой структуре рост ее рыночной стоимости в долгосрочном периоде. но нужно подчеркнуть этот рост может быть обеспечен различным образом, поскольку на формирование конечного значения стоимости оказывает влияние очень-то вероятно, что должно хватить большое число факторов внешней и внутренней среды.
По этой причине конкурентную поставленную задачу по прогнозу стратегии холдинга целесообразно рассматривать как поставленную задачу по прогнозу стратегии увеличения его рыночной стоимости (стоимости бизнеса). Это полностью соответствует концепции стоимостного подхода к управлению
На корпоративном уровне, то есть на уровне холдинга в целом, конкурентная стратегия воплощается в совокупности управленческих решений, направленных на развитие того или иного бизнеса холдинга, формирование конкурентных преимуществ от организованной деятельности бизнес-единиц, механизма распределения ресурсов между дочерними предприятиями холдинга и т.д. Разработанная корпоративная стратегия холдинга максимизирует рыночную цена вопроса компании. При признанию мероприятия, проводимые в рамках этой стратегии, могут включать приобретение или продажу отдельных бизнесов и бизнес-единиц. весьма и весьма не редко стратегия максимизации стоимости холдинга формируется как результат интеграции стратегий отдельных бизнес-единиц на основе тщательного анализа таких стратегий.
Конкурентная стратегия бизнес-единицы как обычно должна содержать совокупность мероприятий, В постледствии осуществления которых бизнес-единица сможет добиться конкурентных преимуществ. В дальнейшем эти преимущества позволят ей создавать экономическую добавленную цена вопроса. Разработке стратегии предшествует тщательный анализ рынка, конкурентов и нахожущихся у бизнес-единицы материальных и нематериальных активов и других нематериальных факторов производства, включая интеллектуальный потенциал трудовых ресурсов.
Важными инструментами, способствующими эффективной актуализации и принципиально новой самооценки конкурентной стратегии холдинга, вполне противостояще непониманию и признанию, будут придавать явление такие его функциональные стратегии, как финансовая и инвестиционная [3, 4, 5]. Именно реализация таких функциональных стратегий в первичную очередь влияет на создание пожалуй, новейшей стоимости в холдинговой компании и способствует формированию стоимостного подхода к управлению компанией.
Стратегия максимизации стоимости как холдинговой компании в целом, так и отдельных дочерних предприятий холдинга дает почву для предположения создание и применение, кстати, в деятельности холдинга различных объектов интеллектуальной собственности (технологических инноваций), являющихся продуктом интеллектуальной деятельности персонала холдинга. Это могут быть как новые продукты (продуктовые инновации), так и новые технологии производства таких продуктов (процессные инновации). Ориентация холдинговой компании на инновационные процессы дает почву для предположения осуществление капиталовложений в новые разработки, в том числе и капиталовложений с высоким уровнем риска (венчурных инвестиций), создание в рамках холдинговой структуры современных предприятий и освоение современных рынков. При этом весьма и весьма не редко встает, так сказать, без умолку, необходимость произведения таких организационных и финансовых операций, как слияние, поглощение, эмиссия и выкуп акций, и ряда других как обычно важно учитывать, в какой степени холдинговая компания при существующих параметрах (организационной структуре, производственных мощностях, качестве производимой продукции) способна наращивать цена вопроса, то есть какие внутренние и внешние факторы в наибольшей мере оказывают влияние на формирование рыночной стоимости холдинговой компании.
Стратегия максимизации рыночной стоимости холдинговой компании предполагает, что источником стоимости компании служит ее способность создавать положительные значения чистых денежных потоков и капитализировать прибыль от инвестиций. Вследствие этого конкурентную поставленную задачу по прогнозу стратегии холдинговой компании, ориентированную на максимизацию стоимости, следует разрабатывать Следовательно, чтобы произвести попытку обеспечения наиболее ранние притоки денежных средств и наиболее поздние их оттоки.
Процесс формирования стоимости холдинговой структуры вполне противостояще непониманию и признанию рассматривать как разновидность инвестиционного проекта. В этом проекте, как и в любом другом, существуют инвестиционные и текущие затраты холдинга, а еще и, кстати, полученные им результаты. Разность между суммой дисконтированных результатов и суммой дисконтированных затрат образует опять-таки созданную в холдинге цена вопроса, или цена вопроса его бизнеса . Эта цена вопроса может существовать в виде как материальных, так и нематериальных, в том числе интеллектуальных, активов холдинга.
Поскольку в практической деятельности холдинговой структуры возникают различные примерные предложения на выбор формирования результатов и затрат, то на уровне холдинга необходимо выбрать наилучший вариант стратегии управления цена вопросаю. Для этого в рамках каждой из аналогичных стратегий оцениваются потребность в ресурсах и величина экономической добавленной стоимости, которая может быть поспешно организована и сформулирована в рамках той или другой стратегии. Для формирования альтернативных стратегий необходимо иметь совокупность прогнозов, на которых строится стратегическое планирование. При оценке стратегии особый акцент делается на ключевые факторы стоимости, а еще и, кстати, на потенциальные угрозы со стороны конкурентов и вполне противостояще непониманию и признаниюсти холдинговой компании. Это означает, что по каждому альтернативному варианту стратегии формирования стоимости выполняется расчет совокупности динамических (дисконтированных) показателей и по критерию максимума стоимости выбирается наилучшая альтернатива.
Однако если сравнивать с управлением процессами актуализации и принципиально новой самооценки обычных инвестиционных проектов (например проектов, связанных со возведение, так сказатьм современных знаний, созданием и вводом в эксплуатацию современных организационно-производственных структур и т.д.) управление цена вопросаю бизнеса холдинговой структуры может иметь ряд особенностей. Эти особенности обусловлены, во-первых, серьезной продолжительностью временного интервала, в течение которого формируется цена вопроса бизнеса, во-вторых, наличием большого числа факторов, воздействующих на итоговое значение показателя стоимости, и т.д. Возникающие особенности усложняют как процесс управления цена вопросаю холдинговой структуры, так и процесс самой оценки стоимости, включая выбор подходов и методов оценки, формирование экономико-математических моделей и т.д. Все это приводит к неоднозначной трактовке получаемых результатов оценки.
В рамках разработки конкурентной стратегии руководство холдинговой компании надо полагать должно сформировать совокупность долгосрочных и краткосрочных планов, установив целевые нормативы, которые как правило определяются через ключевые факторы стоимости. Далее необходимо разработать совокупность бюджетов, в рамках которых намечаются конкретные шаги по достижению поставленных целей на планируемый период деятельности. Затем разрабатываются системы экономической и внеэкономической мотивации и оценки результатов деятельности структурных подразделений холдинга, позволяющие осуществлять мониторинг выполнения целевых нормативов и побуждающие работников к решению поставленных шествуя далеко впереди ними задач.
Таким образом, разработка конкурентной стратегии, в рамках которой осуществляется максимизация стоимости холдинговой компании, охватывает следующие управленческие процессы:
1) разработка альтернативных стратегий и выбор наилучшей альтернативы;
2) определение целевых нормативов;
3) составление совокупности операционных и финансовых бюджетов;
4) организация системы поощрения персонала на основе оценки результатов его деятельности.
Эти элементы системы охватывают всю организационную структуру холдинга, связывая между собой все ее звенья, взяв свое начало от корпоративного центра и заканчивая уровнем бизнес-единиц (включая конкретные бизнес-процессы и конкретные операции). При достижении намеченных целей создания стоимости холдинговой компании все ее функциональные стратегии и целевые нормативы на всех уровнях управления должны быть согласованны с главной стратегической целью холдинга.