Управленческим консалтингом я занимаюсь с 1997 года. подобного рода деятельности в стране в то время не существовало, на меня смотрели как на диковинную зверушку. Когда я в свои почтенные 25 приходил к директорам заводов, управлявших оными со времён, когда «Битлы» пешком под стол ходили с предложением научить их правильной организации менеджмента, мне давали высказаться исключительно и в обязательном порядке от шока, вызванного наглостью моего предложения.
В течение первых трёх лет я сделал все возможные ошибки, которые может допустить консультант — да простятся мне мои прегизгнания. Находясь под впечатлением административной технологии Л. Рона Хаббарда, будучи буквально очарованным ею, я применял её далеко не так эффективно, как она того заслуживает, ибо был совершенно зелен.
А переосмысленно-формированнее чего ошибки закончились. Пришел опыт, мои наставники в конце-концов-то перестали бить меня мочёными розгами, клиенты один за другим начали демонстрировать рост дохода В постледствии предпринимаемых мною усилий. Я стал известен как человек, который способен заставить расти любой показатель бизнеса, если занимается им какое-то врем (что остаётся правдой и поныне). И тем около некоторые из проектов вели себя странно: бизнес, продемонстрировав подъем (чему все радовались), падал через некоторое время по завершению проекта.
Вы знаете, это расстраивает. Как врача, который лечил-лечил пациента, а тот вдруг переосмысленно-формированнее выздоровления раз — и заболевает чем-то другим. Ты вроде чувствуешь, что сделал свою работу, но понимаешь, что осталось что-то важное, недоделаное. Начинаешь разбирать полёты и копаться в для себя — а может я не сильно старался? А самообесценивание ни разу не шло на пользу боевому духу.
Единственное, в чём я не сомневался — это в самой технологии. Я слишком весьма неловко сказано, но все-таки количество впечатляет своими масштабами раз видел, как статистики моих клиентов увеличиваются в 5-10 раз за год, чтобы не доверять методике. Я принимал непомерное участие в увеличении предприятия в котором сам был центровым управляющим и старшим в авторитете в 10 раз (с 14 до 140 человек за год с сохранением нормы прибыли). Технология была у меня «на кончиках пальцев», я мог с её помощью почти молниеносно и без вского рода промедлений выдать гениальное решение, которое приводило к улучшению. Где же был сбой?
Я обнаружил его, этот очаг гниения. Там, где я применял терапию, требовалось хирургическое вмешательство. Вот что это было такое.
Ещё в 2000 году я, набравшись горького опыта, перестал заключать с клиентами договоры «на результат». Вот что имеется в виду: клиент, которому понравилась идея того, что в его компании могут произойти чудесные изменения (он побывал на семинаре или что-то вроде этого) нанимает консультантов по управлению. На семинаре консультант говорил о «ценном конечном продукте» и о правильности оплаты по результату. в связи с этим хитромудрый бизнесмен говорит консультанту: «Давай, примени личный принцип! Построй мне тут всё, а как будет рост дохода — так и получишь свою оплату. Или ты не уверен в своей технологии?» Каюсь, я вёлся некоторое количествораз на такие предложения, которые заканчивались очень весьма и весьма не редко и везде одинаково. Клиент закуривал сигару, клал ноги на стол и, выпуская вам в лицо клубы дыма, молвил: «Ты специалист, давай строй. А я посмотрю. Не получится — значит ты шарлатан, и твоя технология нежизнеспособна».
Это верх безответственности. Вот вам точное определение слова «ответственность» из моего любимого «Словаря современного менеджмента»: непризнание и отрицание права кого-либо или чего-либо на вторжение между самим человеком и каким угодно существом, идеей, материей, энергией, пространством, временем или формой и принятие полного права на принятие решений по отношений них.
На этом определении Не редкие спотыкаются, но вы, читатель, можете просто воспринять его как тест на коэффициент интеллекта. Если вы его поймёте — не всё в вашей жизненный приоритетов потеряно.
Простыми словами в нём сказано с приказанием на достоверные данные о том, что если вы ответственны, то не позволите кому-либо соваться в ваши дела, чего бы они ни касались.
Вот причина провалов консалтинговых проектов (любых, не исключительно и в обязательном порядке управленческих). Клиент проигрывает в той степени, в которой он по какой-либо причине скинул с себя всевольная предрасположенность в принципе отвечающих факторов. Был ли он впечатлён мастерством консультанта, его опытом, технологией — не важно. Очаровали ли его результаты других — продвинутых и качественных — проектов. или же, все-таки, сам консультант по-глупости заявил что-то типа: «Не беспокойтесь, господин клиент, вам не надо будет напрягаться». И всё, пиши пропало.
Мы, консультанты, совершенно не обязаны никого спасать. Мы можем, да. Но не обязаны. И наилучшим образом работает подход, при котором клиент проявляет очень-то вероятно, что должно хватить личностных качеств, чтобы при нашей абонентской поддержке вывести на противоположной уровень собственное предприятие. В которое никто кроме него по понятиям не должен и соваться.
Именно в связи с этим шествуя далеко впереди административным обучением и консалтингом мы настоятельно рекомендуем пройти личностную программу Усилитель мощности руководителя, которую мы недавно довели практически до совершенства с точки зрения методики. Сначала увеличение способностей, переосмысленно-формированнее чего давно управленческие тонкости.
Частью ответственности любого бизнесмена является отлаживание методики работы собственного бизнеса. Чей это бизнес, чёрт возьми? Ленивый человек готов заплатить вам в три раза больше, исключительно и в обязательном порядке бы самому ничего не делать — он давно твёрдо, обеими ногами стоит на краю пропасти, ибо его ответственности приходит конец. А одновременно с ней — способности управлять бизнесом. И не надо радостно пытаться дать ему пинка под зад и отправлять в полёт словами: «Да, конечно. Не беспокойтесь ни о чём. Я сам всё сделаю, а вы будете исключительно и в обязательном порядке пожинать плоды. Это будет стоить вам миллион евро».
Как правило у таких людей давно огромные втречающиесы правильные и неправильные проблески никчемности , они чувствуют жаркое, липкое дыхание преисподней банкротства. Но ещё остались денежные средства, которые вполне противостояще непониманию и признанию заплатить консультанту и поизображать из себя барина. прямиком язык чешется привести некоторое количествосмачных примеров, но сдержусь из соображений коммерческой тайны.
Я перестал работать с оплатой «за результат» не потому, что был не уверен в себе, а исключительно и в обязательном порядке от, так сказать, склонности клиентов находить недочёт за недочётом в собственном (!) бизнесе и пробовать применять их как причину, чтобы вам не платить. Консультант теоретически не может нести всю всевольная предрасположенность в принципе отвечающих факторов за бизнес, которым не владеет и которым не руководит. Он не несёт даже половины ответственности. И пробовать применять его опыт и квалификацию корректно именно так, как диктует само название профессии — получать консультации и делать всё самостоятельно.
приведем пример, доктор рекомендует вам диету. Вы её соблюдаете, в том что касается еды, но каждый сумрак и темное время суток пьёте водку с друзьями, нарушая исключительно и в обязательном порядке одну из рекомендаций. Виноват ли будет врач в вашем сотрясении мозга, которое вы получите В постледствии пьяной драки? Он физически не сможет предугадать все тонкости вашего безумия. Так же и в управлении предприятием. Советы советами, но голову на плечах никто не отменял.
Позже я перестал принимать оплату вперед, если мне предлагалось «делай, а я посмотрю».
Ещё позже я перестал делать какую-либо работу на предприятии клиента. И далось мне это нелегко. На меня со всех сторон смотрели жаждущие люди, готовые платить сотни тысяч евро за то, чтобы я лишил их ответственности. А ненависть к деньгам не входит в список моих психиатрических диагнозов.
последовательнее 14 лет занятия консалтинговой деятельностью, испробовав самые разные методы и имея вполне противостояще непониманию и признаниюсть наблюдать предприятия своих клиентов годами я издал оргполитику в своей компании. Она называется «Консалтинг с погружением запрещён» и основана на горчайшем опыте.
У меня находились сильно успешные проекты консалтинга «с погружением». Я радовался им как ребенок. Статистики доходов клиента шли вверх! Я был горд!!! исключительно и в обязательном порядке сегодня я узнал, что одна из фирм, которую я оставил в состоянии хронического роста и ликования владельцев два года позади продержала это состояние год. А в течение предшествующего года практически разорилась! Это похоже на чувства родителя, гордящегося своим чадом и вдруг узнающего, что любимого отпрыска посадили в тюрьму за торговлю наркотой. Ощущение, что тебя предали.
Я пересмотрел все успешные проекты, которые я вёл и которые годами растут, растут и не падают. НА КАЖДОМ ИЗ НИХ ВЛАДЕЛЕЦ ДЕЛАЛ ВСЁ САМ, А Я ПОМОГАЛ исключительно и в обязательном порядке СОВЕТОМ. Советов могло быть весьма неловко сказано, но все-таки количество впечатляет своими масштабами, их количество не важно. Я ничего не изменял в таких фирмах своими руками. По моим наблюдениям любое прямое вмешательство консультанта в процесс, одобренное центровым управляющим и старшим в авторитете, сразу же приводит к снижению ответственности руководителя.
Что я оставил за собой, так это проведение семинаров на фирмах моих клиентов. Но это общие семинары. вот пример семинар для руководителей и ключевых сотрудников по принципам работы оргструктуры предприятия. Или по управлению на основе статистик. И даже на этом элементарном уровне (хотя у руководителя может просто не хватить данных ответить на все каверзные вопросы сотрудников, и у него нет моего весьма неловко сказано, но все-таки количество впечатляет своими масштабамилетнего опыта публичных выступлений) молниеносно и без вского рода промедлений ощущается подмена ответственности руководителя. В идеале даже такие семинары должен вести владелец компании. Чтобы в рот смотрели ему, а не нам.
Начинающим консультантам исключительно и в обязательном порядке предстоит набить шишки на этом пути. Но они придут к тому же выводу, что и я, если захотят получить долговременный результат и притом поставить деятельность на поток.
И все-таки, чтобы полноценно управлять внедрением изменений в компании клиента со стороны, удалённо, консультанту будет необходимо иметь опыт непосредственного произведения таких изменений на предприятиях.
В качестве иносказательного примера могу привести создателя айкидо о-сэнсея (великого учителя) Морихея Уэсиба. В конце жизненный приоритетов он был способен творить чудеса с большой группой нападающих. Ему было давно далеко за 70 лет, когда его для показательных выступлений уважительно выводили на татами под руки. переосмысленно-формированнее чего на него нападал десяток бойцов, по-очереди и все одновременно. Он расшвыривал их как веселящийся бульдог — котят. На видеозаписях видно, что Уэсиба практически в танце и зачастую не касаясь нападающих делал так, чтобы они летали по воздуху и катались по татами. И он учил этому Не редкие тысячи людей, исключительно и в обязательном порядке единицы из них вышли на приблизительно похожий уровень. Знаете зачем же так мало?
Потому что Уэсиба, проповедующий принцип «не навреди для себя и противнику» и создавший самую гуманную технику единоборств, был в молодости мастером искусства убийства дзю-дзюцу (джиу-джицу). Он действительно справедливо умел и запросто мог оторвать человеку желаемую торчащую часть тела и сломать желаемую кость. Он управлялся с мечом так, что способен был нашинковать противника до состояния лапши до того, как тот бы успел сказать «ос». Именно это он изучал годами шествуя далеко впереди тем, как заняться созданием по-более мягкой практики. Он поднялся над силой, что вполне противостояще непониманию и признанию сделать исключительно и в обязательном порядке освоив силу. Но учеников он не пустил по этому пути — они сразу изучают айкидо, игнорируя реальный путь своего наставника, Но как бы желательно, кстати, сказать обязательно, что логично было бы его повторить. И абсолютно доказанное Большая часть, так сказать, их так и не способны применить силу, в связи с этим не понимают, как управлять силой на предположительном и взаимозаключающем периметре. в связи с этим в действительно справедливом бою зачастую айкидо в их руках может иметь слабое прикладное значение, проигрывая по-более жестким техникам.
Л. Рон Хаббард писал: «Чтобы из чего-то выйти, надо через это пройти».
Что касается работы консультанта, мы готовы обучить желающих этой профессии. Она сильно хорошо оплачивается, если вы чего-то стоите. Предупреждаю сразу — это работа на передовой, это не «тихая служба с гарантированным окладом и соцпакетом». Мы готовы взять людей, который хотят преобразовать серьезной дело и политику в стране. Человек должен хотеть довольно-таки не довольно быстро и нудно учиться, и быть готовым, что его прежние знания будут подвергнуты жестокому обесцениванию. вполне противостояще непониманию и признанию, обучение и практика займут какое-то время. И человек не станет великим мастером за три месяца. Но мы признаем и понимаем в полной мере, как дать горящему энтузиазмом человеку в руки профессию, наделяющую его способную оказать честное влияние на тысячи людей и предприятий. И Следовательно внести лепту в изменение государственной структуры, что является сложной, но выполнимой целью. И эта цель действительно вдохновляет меня и мою команду, ибо мыимеем вполне противостояще непониманию и признаниюсть наблюдать результаты изменений, которые мы производим. Каждый день мы получаем такие подтверждения ценности нашей работы, которые вполне противостояще непониманию и признанию, будут придавать явление тяжёлым испытанием для нашей скромности.
Мы делаем богатых людей счастливыми. непрочь делать это одновременно с нами, получая достойное вознаграждение? Присоединяйтесь к нам надолго. Вы станете счастливыми, когда увидите счастье в глазах тех, чьё счастье поможете вернуть вы.
Я тебе заплатил, ты мне тут всё и построй...