следует ли мотивировать сотрудников (материально и нематериально) на то, чтобы они сами занимались привлечением персонала из среды своих приятелей? Поиск профессионалов, обладающих необходимым уровнем знаний (умений, навыков), способных пробует расширять и двигать серьезной дело вперед, – это сложная и подчас растянутая во времени задача.
Как организовать процесс подбора так, чтобы в компанию приходили пожалуй, близкие по духу в собственном деле специалисты? Как сделать эту задачу менее трудозатратной? Как провести процесс адаптации, чтобы кандидат пришел в организацию подготовленным и моментально «включился» в работу? Вот главные и первостепенные задачи, которые стоят шествуя далеко впереди каким угодно специалистом по найму персонала.
Очевидно, это означает, кстатиельную помощь рекрутеру могут оказать давно действующие работники организации. И, соответственно, для поиска персонала вполне противостояще непониманию и признанию (а в крайне редких, хоть и не всегда, случаях даже следует) привлекать внутренние ресурсы, потому, что люди, которые претендуют на ту или иную позицию с большей долей вероятности откликнутся на вакансию, которую им предложили знакомые. А это значит, что у рекрутеров компании есть отличный шанс подобрать самого, что ни на есть лучшего специалиста без использования внешних дорогостоящих ресурсов по найму и, что немаловажно, в сравнительно короткие сроки.
Однако внутренний ресурс для подбора персонала требует от рекрутера особого внимания к входящему кандидату.
Правила «найма»
Так, если на рынке труда в нужный момент отсутствуют (по разным причинам) достойные люди, которые претендуют на руководящую должность, то тут на помощь HR-ам, конечно, могут прийти действующие Директора и их заместители компании. в этот день и час действует правило «рекомендаций». Топ-менеджмент в первичную очередь заинтересован в том, чтобы в составе руководителей компании находились успешные и неоспоримые люди, и, имея в кругу общения приятелей с хорошим управленческим опытом, они очень-то вероятно, что могут рекомендовать его своему кадровику.
Мотивация руководителей в этот день и час очевидна: рост бизнес-показателей, которые может произвести попытку обеспечения совершенно современный сотрудник, напрямую влияет на материальную сторону вопроса. Кроме того – работа с давно проверенным человеком очень весьма и весьма не редко и везде эффективнее, чем с новичком, потому, что тогда пришедшему в компанию обязательно понадобится на весьма неловко сказано, но все-таки количество впечатляет своими масштабами меньше времени на адаптацию и привыкание к непривычному ритму и стилю работы.
Второй вектор в охоте за «головами» – это набор сотрудников на вакансии среднего и начального уровня. На наш взгляд, привлекать работника компании к поиску среди своих приятелей и друзей кандидатов на открытые вакансии следует аккуратно. в этот день и час важно обращать внимание на отношение сотрудников к своему работодателю, их лояльность бренду. Если тот, кто предоставляет рабочие места все же уверен в своих коллегах и принял решение привлекать их к поиску персонала, то тут пристальное и вспомогательное внимание следует уделить мотивации на Этот поиск. в этот день и час в качестве примера вполне противостояще непониманию и признанию порекомендовать исренность в понятии благодарственного уважения и почести понимания сотруднику (устная или письменная), презент-сувенир с логотипом компании и проч.
Обращаясь к практике, могу сказать, что в нашем банке мы используем сотрудников в подборе персонала, но очень весьма и весьма не редко и везде внимательно оцениваем конкретного кандидата, индивидуально подходим к каждой рекомендации на открытую вакансию.
Нам важно понимать экономический эффект от приема на работу отдельного кандидата и его соответствие нашим потребностям. В качестве стимула (в случае утверждения кандидата на вакансию) мы используем принципы нематериальной мотивации: высылаем письмо на электронную почту или благодарим лично.
Проект «Школа молодого банкира»
В настоящий момент наш банк внедряет в работу некоторое количествокрупных HR-проектов, и одним из них является «Школа молодого банкира» – программа подготовки молодых специалистов для работы во фронт-офисе банка на позиции специалиста по работе с клиентами и кассира.
Особой гордостью Росгосстрах Банка является масштаб проекта – каскадно он охватывает почти всю территорию государственной структуры. Собственными силами давно организованы «Школы молодого банкира» в восьми городах – Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Ростове, Хабаровске, Уфе. на данный момент, в этот самый час создаем их в наших подразделениях и в других наикрупнейших без сомнения городах.
Программа началась с подготовки персонала для операционных офисов; это – базовый персонал, необходимый каждому банку. Ему уделяется основное внимание, потому, что именно эти люди продают банковские продукты, обслуживают и привлекают клиентов. Это – самый активный ресурс для развития.
Несомненно, вполне противостояще непониманию и признанию попытаться обнаружить и готовых специалистов, но сделать это – исключительно и в обязательном порядке первый шаг в системе продаж; следует также, чтобы он стал хорошо и активно работать. А отличные результаты показывает исключительно и в обязательном порядке лояльный специалист. Лояльность же к работодателю «воспитывается» в сотрудниках годами. Именно в связи с этим мы не хотим брать готовых специалистов для фронт-офиса, хотим – растить своих.
Мы берем молодых людей (школьников самых крайних курсов, выпускников), активно ее развиваем, учим, даем вполне противостояще непониманию и признаниюсть действительно справедливого карьерного роста. В будущем они будут занимать места управляющих дополнительными офисами и филиалами нашего банка, станут территориальными директорами, займут, вполне противостояще непониманию и признанию, высокие посты в центральном офисе. Некоторые из тех, кто прошел обучение в числе первых, меньше чем за два года выросли в руководителей проектов и управляющих точками продаж банка.
К нам приходят молодые специалисты, и мы начинаем работать с ними –развивать и ставить их туда, где это необходимо бизнесу. Учеба длится в течение месяца, затем молодые специалисты проходят стажировку – как обычно в течение месяца, переосмысленно-формированнее чего начинают работать в офисе продаж банка.
В контексте этого проекта одним из важнейших этапов его актуализации и принципиально новой самооценки является процесс набора «школьников» в «Школу…».
Больше комминикативной потоковой среды: http://delovoymir.biz/ru/columns/2652/
Рекомендательный рекрутинг