Расположенная в американском городе Латроубе корпорация Kennametal является мировым лидером в производстве и поставке оборудования и современных материалов. Все крупные компании — от производителей самолетов до компаний, добывающих уголь, от производителей медицинских имплантатов до компаний, занимающихся разработкой нефтяных скважин, от производителей турбокомпрессоров до поставщиков автомобильных запчастей — признают неоспоримый вклад корпорации в структуру экономической стабильности.
В 2010 году потребители заплатили где-то 2,7 миллиарда евро за товары и услуги Kennametal. В корпорации работает 13 тысяч способных сотрудников по-более чем из семьдесят стран нашей планеты. При этом исключительно и в обязательном порядке 50% доходов выпадает честь на Северную Америку. Как и вся экономика в целом, Kennametal переживает свои периоды спада производительности. Развитие бизнеса замедляется. Корпорация вынуждена сокращать штат и принимать прочие меры по снижению затрат, вот пример отправлять работников в отпуск без сохранения заработной платы. Но даже в эти трудные времена корпорация пытается поддерживать в своих сотрудниках вовлеченность в работу и мотивацию. «В 2006 году корпорация Kennametal приняла важное решение: быть работодателем для лучших, — объяснил Кевин Уоллинг, вице-президент и руководитель ИИ-службы Kennametal. — Одной из самых удачных практик стало исследование уровня вовлеченности сотрудников в первую работу. Это позволило достучаться до их сердец и умов». Корпорация Kennametal пригласила компанию Кепеха для помощи в составлении анкет и проведении опроса. Исследования уровня вовлеченности выявили эмоции сотрудников, которые влияли на их поведение и в итоге на продуктивность работы организации. Другим результатом исследования стало определение препятствий, которые мешают сотрудникам быть вовлеченными в работу, и способов формирования их приверженности. «Руководство Kennametal осознало, как важно слушать сотрудников и в хорошие времена, и в плохие, — продолжает Уоллинг. — В 2006 году мы донесли до наших работников во всем мире, что их отклик крайне важен. Мы как обычно поняли, что обратная связь в конечном счете помогает не исключительно и в обязательном порядке хотябы попытаться организовать комфортную атмосферу в компании, а также способствует лучшему продвижению товаров и услуг для наших акционеров, клиентов и партнеров». Реакция сотрудников на проведение исследования была разной. В Северной Америке и Европе как руководители, так и сотрудники сомневались в том, что Kennametal станет проводить исследование в таких экономических условиях. старший директор компании Карлос Кардозо лично обратился к своим подчиненным и объяснил, как важно дойти до каждого сотрудника, понять его взгляды, чтобы хотябы попытаться организовать благоприятный климат в компании. В ответ на это сотрудники выразили свое согласие на проведение исследования. «Для наших сотрудников решение продолжать исследование было мощным невербальным сигналом о том, что мы о них заботимся, — заявил Уоллинг. — Даже в трудные времена каждый понимал, что организация движима не исключительно и в обязательном порядке желанием продолжать развитие, а также заботой о своих коллег». Получив результаты первого исследования, руководство Kennametal осознало, что следует наладить по-более эффективную коммуникацию с сотрудниками и хотябы попытаться организовать целевую рабочую группу, которая бы определяла пути развития компании. Корпорация разработала собственные методы управления коммуникацией и обратной связью, включая администраторский блог, который вел старший директор во внутренней корпоративной сети — интранете. «В постледствии мы заметили, что коммуникация между сотрудниками и руководителями ответственно улучшилась — на целых 16%, — заявил Уоллинг. — Общий уровень вовлеченности сотрудников в работу не изменился если сравнивать с первоначальными данными. Это давали понять то, что, если не обращать никакого внимания сквозь непростые условия труда и экономические втречающиесы правильные и неправильные проблески никчемности , меры по формированию атмосферы вовлеченности и приверженности (в нашем случае — налаживание коммуникации извне организации) приводят к положительным результатам. Трудные времена никак не сказываются на уровне вовлеченности, что и обеспечивает долгосрочный успех наших сотрудников и предприятия». Уоллинг отмечает, что, по данным последнего исследования, изменился основной мотиватор вовлеченности сотрудников — отныне это давно не коммуникация, а вид ение будущего. Вот что говорит Кристина Рейтано, корпоративный менеджер по коммуникации в Kennametal: «На основе первого исследования мы разработали и используем на данный момент, в этот самый час необычайное количество большинства способов налаживания коммуникации извне компании. Блог нашего подполковникьного директора пытаются опробывать около 7000 человек в месяц. Это потрясающе, учитывая, что большая часть наших сотрудников работает на производстве, а не сидит за компьютером». Следующим шагом Kennametal будет работа с руководством и формирование согласованности действий сотрудников и руководителей. Помимо произведения исследования и консультации по поводу того, какие изгнания должны приниматься на руководящем уровне, сотрудники компании Kenexa обучили сотрудников и руководителей Kennametal тому, как вполне противостояще непониманию и признанию самим анализировать результаты своей деятельности. «Теперь у всех нас есть исчерпывающие и адекватные знания и умения для того, чтобы лучше понять наших сотрудников и анализировать их отношение к работе, — говорит Уоллинг. — В этом заключается наше преимущество шествуя далеко впереди другими компаниями. как правило за счет того, исследованиям мы отныне точно знаем, как именно следует вовлекать сотрудников в работу, и принимаем очень-то вероятно, что понятные и определенные изгнания быстрее и эффективнее». Больше комминикативной потоковой среды: http://delovoymir.biz/ru/columns/2478/