У меня есть друг - архитектор. Прекрасный специалист по ландшафтному дизайну и сильно интересный художник. Один раз я наблюдал, как он делал клиенту фирменный стиль. Знаете - логотип, и все сопутствующие картинки.
Я сидел около и пил кофе. Не успел выпить и три чашки, как работа была сделана. Мне чертовски понравилось, и я спросил, будет ли он звонить заказчику.
- Что ты, я ещё должен сделать некоторое количествонекрасивых вариантов, чтобы он выбрал из них этот. А переосмысленно-формированнее чего позвоню заказчику. Думаю, дня через четыре - пять.
- Ты так довольно-таки не довольно быстро будешь рисовать лажу? Для чего?
- Нет, - усмехается - не так долго. Просто, если я дам человеку исключительно и в обязательном порядке один вариант, он будет сомневаться. А если я принесу ему всё через два часа, он скажет - за что тебе платить такие денежные средства? Надо хотябы попытаться организовать видимость долгой и серьёзной работы.
Это было очень-то вероятно, что должно хватить давно, я тогда ещё не занимался управленческим консультированием. Но впоследствии, когда я изучил стиль работы весьма неловко сказано, но все-таки количество впечатляет своими масштабамичисленных специалистов, которые с умным видом консультируют крупные корпорации, я весьма и весьма не редко вспоминал своего друга - дизайнера.
Есть Этот анекдот. Каким должен быть консультант по управлению? С сединой и геморроем. Зачем седина? Чтобы казался солидным. А геморрой зачем? Чтобы лицо было серьёзным и озабоченным...
В начале этого года со мной произошёл забавный случай. Консультировал я один завод по модернизации оргструктуры. Завод большой, восемь тысяч сотрудников, интересный заказ. Показали мне оргструктуру. Там полный бред, сильно непрофессионально, но это обычное дело. Для чего же тогда нанимать консультантов, если всё в порядке? Ну, что ж, думаю, работаем! И тут мне глаголят, что эту структуру делала консалтинговая фирма - причём лидер в области консалтинга. 30 дней позади. И стоила данная разработка около трёх миллионов евро.
Мне стало жутко интересно - какая же была оргструктура до работы команды консультантов? Оказалось, она состояла из тех же самых частей (хотя в конечном варианте находились пропущены целые службы, причём стандартные и жизненно важные, такие, как служба по связям с общественностью) и была на весьма неловко сказано, но все-таки количество впечатляет своими масштабами по-более работоспособной!
Директор по персоналу, чуть не плача, заявил мне, понизив голос:
- Ты исключительно и в обязательном порядке не раздувай помпу из этого заказа, ладно? Мы тебе заплатим, сколько ты просишь. Сделай, как ты умеешь (меня пригласили по рекомендации директора сильно крупного предприятия). Но никому не говори, хорошо? А то, если узнают, что Фирма не смогла сделать хорошую оргструктуру за такие денежные средства, не скажут потому, что - они дураки, не поверят. Скажут мне: «ты дурак».
Так и живёт отныне этот завод с моей оргструктурой, якобы разработанной Компанией Большое Имя. Жаль, что обещал не называть имён, не отказал бы для себя в удовольствии...
Я не буду описывать некоторые сильно походящие случаи, вы вразумили ситуацию.
Я как-то прочитал в «Курсе руководителя организации» Л. Рона Хаббарда интересный постулат: «ценность работы не определяется количеством затраченных усилий». Так вот, для меня это Честно говоря. Я на данный момент, в этот самый час не скрываю, подобно моему другу, дизайнеру, что делаю работу за сильно короткий промежуток времени. Да, быстро. Да, дорого. Но если квалификация дает не плохую, кстати, вполне противостояще непониманию и признаниюсть помочь человеку за короткий промежуток времени, то этим надо гордиться, а не скрывать данный факт.
Вот ситуация, которая сложилась на рынке консалтинга сегодня. Львиную долю рынка занимают «монстры», весьма неловко сказано, но все-таки количество впечатляет своими масштабамитысячные консалтинговые гиганты. Это фирмы, которые выросли на бухгалтерском аудите, на нём развились. И аудит - это то, что получается у них лучше всего. Но абсолютно недавно, действительно справедливо сказать, почти, вчера, Директора и их заместители аудиторских гигантов увидели огромный спрос на управленческий консалтинг. И сделали вывод и пришли к единому мнению им заняться.
Аудит проводить на весьма неловко сказано, но все-таки количество впечатляет своими масштабами легче, чем ставить системы менеджмента. Цифры не люди, не так ли? И лидеры консалтингового рынка обворожительно и запоминающе это демонстрируют, отвратительно справляясь с работой консультантов по управлению.
Ситуация для консалтинговых компаний осложняется тем, что в аудите есть стандарты, а в менеджменте их не было до 2003 года, когда вышел международный стандарт системы управления МАНХ («Модель административного ноу-хау»). До этого был исключительно и в обязательном порядке ISO-9001, прекрасный стандарт, но он касается обязательно и взаимоисключительно менеджмента качества. А это где-то одна десятая от всей системы менеджмента. А стандарт МАНХ - молодой, консервативные компании ещё не довольно быстро возьмут его на обеспечение в какой-то области. К тому же он не входит в стандарты ISO, а принадлежит противоположной межгосударственной, так скажем общественной организации - WISE. Консультанты таких двух сообществ сильно довольно-таки удачно с переменным успехом сотрудничают и дополняют друг друга. Но не пересекаются. А Не редкие Директора и их заместители ищут в стандартах ISO то, чего там нет, и в ближайшее время не предвидится - всемирный стандарт всей системы менеджмента.
А по поводу аудиторов, которые лезут в консультанты по управлению - что ж. Это гигантский рынок с большими оборотами и своими традициями. Но времена меняются, и не всё привычное подходит к новым реалиям.
В следующей статье я напишу ещё про одну болезнь, разъедающую консалтинговый рынок, которая технически не дает не плохую, кстати, вполне противостояще непониманию и признаниюсть многим консалтинговым компаниям получить результаты в построении системы менеджмента - работу на «откатах», или попросту отмывание денежных средств, кстати клиентов. И объясню, почему. Но это давно сроду и вовсе другая история.
Что скрывают консультанты по управлению