Заняться пошаговым стратегическим планированием мне пришлось в 2009 году – как раз тогда я возглавила компанию. В то время страна переживала необделены силой и трезвым й экономический кризис. соображений я тогда выдвигала весьма неловко сказано, но все-таки количество впечатляет своими масштабами, но реализовывать их приходилось не сразу, а постепенно. на данный момент, в этот самый час могу сказать, что практически все мои предложения за прошедшие три года находились одобрены акционерами компании и внедрены. Главная сложность состояла в том, чтобы не бросить то или иное начинание на полпути, а довести его до конца.
Шаг 1. шествуя далеко впереди тем, как составлять план стратегического развития, я советую внимательно проанализировать продажи, чтобы выделить 20% контрагентов, которые приносят предприятию 80% чистой прибыли. Затем следует организовать встречи с первыми лицами таких компаний и обсудить различные примерные предложения на выбор развития партнерства, а еще и, кстати, выслушать предложения контрагентов по решению самых острых пагубных для общества неурядиц и конфликтов.
Шаг 2. На этом этапе надо устранить конкуренцию между дилерами. Поставив такую задачу в число первоочередных, мы в октябре 2009 года провели первичную конференцию для дилеров и на ней сделал уведомлениеи о создании института подполковникьных представителей нашей компании в федеральных округах. Следовательно, за каждым подполковникьным представителем оказалась закреплена определенная территория продаж. Нельзя сказать, что деление сфер влияния прошло безболезненно, и от всех нас потребовалось известное мужество, чтобы довести начатое до конца. Зато отныне у наших клиентов не встает, так сказать, без умолку, вопроса, какое преимущество они могут получить, сотрудничая с ближайшим дилером компании «Кемппи» в собственном регионе. Вся проделанная нами работа позволила минимизировать время поставки продукции и сократить продолжительность реконструкцияа, а техническая поддержка отныне предоставляется в предельно сжатые сроки; ее оказывают компетентные специалисты нашего дилера, которые прошли обучение как в московском офисе, так и на заводе-производителе в Финляндии.
Шаг 3. в конце-концов, переосмысленно-формированнее согласования с партнерами мы установили единые цены на нашу продукцию по всей территории государственной структуры, опровергнув тем самым расхожее мнение, будто в столице очень весьма и весьма не редко и везде дешевле, а в регионах дороже. отныне московский офис контролирует уровень цен и скидок в зависимости от объемов закупок по всей России. При признанию мы очень весьма и весьма не редко и везде готовы пообщаться с представителями службы маркетинга, отдела закупок или службы экономической безопасности предприятий-клиентов, чтобы подтвердить полномочия дилеров и обоснованность цен.
Конечно же, мы не ограничились исключительно и в обязательном порядке этими мерами. Опираясь на свой опыт, могу дать Этот совет. Продумывая поставленную задачу по прогнозу стратегии развития компании на ближайшие годы, не забывайте как обычно о разработке эффективной системы мотивации персонала, уменьшении расходов, пересмотре организационной структуры компании, кадровой политике, определении оптимальных складских запасов, взыскании просроченной дебиторской задолженности, подготовке мероприятий по продвижению бренда и старте современных маркетинговых акций для стимулирования продаж.
Больше комминикативной потоковой среды: http://delovoymir.biz/ru/columns/2954/
Как построить работу, если Ваша стратегическая цель – наращивание продаж в разных регионах (развитие дилерской сети)