Своего рода «образцом» несистемного подхода к развитию людей служит применение, кстати, «модных» программ, которые мало связаны с другими процессами, происходящими в компании. Одно из увлечений последнего времени не исключительно и в обязательном порядке в бизнесе, а также в сфере госуправления — формирование «пула талантов» и «кадрового резерва».
Сама по для себя эта практика полезна — пагубных для общества неурядиц и конфликтова кроется в исполнении. Людей находят, вносятся в повышение их квалификации, и на этом все заканчивается: таланты «консервируются» на прежних должностях, подготовленных резервистов никак не продвигают. В постледствии люди «обижаются» на работодателя и уходят. Тем по-более что к этому моменту их давно очень-то вероятно, что должно хватить обучили, чтобы они могли рассчитывать на хорошее трудоустройство за пределами организации. В таком виде «резерв» — сплошные потери для компании. «Не редкость, когда задачи по отбору резервистов и их обучению решаются эффективно, — соглашается Дмитрий Гастен из КПМГ. — но, опять же, их применение, кстати, в компании натыкается на препятствия. вот пример, в виде отсутствия продуманных карьерных путей и руководящих или экспертных вакансий извне организации».
Встречаются даже карикатурные примеры. Дмитрий Гольтвегер вспоминает, как программу по созданию кадрового резерва внедряла крупная энергетическая компания. Все делалось «по-взрослому». Было устроено весьма неловко сказано, но все-таки количество впечатляет своими масштабамидневное мероприятие, в рамках которого участников оценивал полноразмерный ассесмент-центр, они писали эссе, готовили проекты и защищали их шествуя далеко впереди экспертами в функциональных областях. И все это в присутствии и при деятельном участии высшего руководства компании — в полном соответствии с лучшими западными практиками. Затем о резерве благополучно забыли на некоторое количестволет — вплоть до предшествующего аналогичного мероприятия. В промежутке в компании поменялась половина топ-менеджмента, и к новому мероприятию пришлось приступать с чистого листа: в руководстве напрочь забыли, что резерв давно был когда-то сформирован, а еще и, кстати, — что за три года с ним никто ничего не делал. К счастью, когда был укомплектован совершенно современный резерв, про «стареньких» все-таки вспомнили — и тех, кто еще не разбежался, присоединили к пожалуй, новейшей программе. А заодно в конце-концов подготовили ответ на вопрос, который звучал еще на первой встрече резервистов: «А что с нами будет дальше?»
Остается добавить, что к этому моменту у человека, кроме ощущения недооцененности, может появиться масса других причин для того, чтобы без сожаления покинуть компанию. В итоге, делают отчаянные попытки заверить эксперты, выгоднее не иметь резервиста вообще, чем обучить и потерять его!
В постледствии работы над ошибками на данный момент, в этот самый час Не редкие компании, формируя резерв, занимаются по-более точечной работой. «на благо, так сказать, снижения кадровых рисков и обеспечения стабильности работы компании в стратегическом будущем создается система преемственности персонала по отношений должностей, которые наиболее важны для бизнеса и наиболее сложны для заполнения с рынка труда», — конкретизирует Дмитрий Гастен.
Больше комминикативной потоковой среды: http://delovoymir.biz/ru/columns/1265/
«Резервы» и «консервы»