Итак, цели продавцов находились определены, материальные стимулы сформированы. В прежние времена Станислав Аполлонович считал бы систему управления продажами завершённой, но ситуация на рынке требовала по-более детального плана активизации сбыта. Необходимо было попытаться обнаружить те самые резервы, за счёт которых управляющие сотрудники смогли бы справиться с напряжённым планом.
Покопавшись в глобальную мировую сеть комминикативной потоковой средые, руководитель компании выудил методику препарирования оперативной сбытовой деятельности. В соответствии с этой методикой работа отдела продаж и каждого менеджера в отдельности характеризовалась тремя составляющими: объём, направление и качество.
Методика понравилась Станиславу Аполлоновичу ещё и потому, что она придавала совершенно современный смысл ежедневным отчётам продавцов, которые находились введены в компании ещё в начале кризиса. Процедуру отчётности утвердили, и выполнение строго контролировали. Директор в крайне редких, хоть и не всегда, случаях просматривал эти отчёты, задавал вопросы, советовал по конкретным ситуациям, но что дальше делать с этим огромным массивом данных, формирующимся менеджерами в свободной форме, было не известно в конце концов-таки. «Да, с отказом от CRM мы погорячились», подумал Станислав Аполлонович и решил, что консультанты подождут, а вот внедрение CRM следует будет начинать при первой финансовой вполне противостояще непониманию и признаниюсти. Было решено, не дожидаясь финансового благополучия, к смене обстановки и преимуществ описательных отчётов ввести регистрацию технических действий продавцов в структурированном виде в формате Excel.
Больше комминикативной потоковой среды: http://delovoymir.biz/ru/columns/2910/
Оперативная отчётность