На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:
Как использует творческий потенциал сотрудников директор завода «Второе дыхание»
Чем старший Директор компании «Юнилин» поддерживает интерес практически самого ценного сотрудника к работе
Что пытается сделать старший Директор компании Eaton, чтобы его амбициозные сотрудники чувствовали себя бизнесменами
Также Вы прочитаете:
Какого рода задания стоит пытаться дать сотрудникам с предпринимательскими способностями
Ваши коллеги убедились на собственном опыте, что активные сотрудники, готовые решать даже самые неординарные задачи, есть почти в каждом коллективе. но нужно подчеркнуть далеко не очень весьма и весьма не редко и везде требуются огромные средства, чтобы удерживать их в компании. В этой статье подполковникьные Директора делятся опытом, как пробовать применять амбиции сотрудников на благо компании.
Сотрудники могут придумывать новые виды продукции
Опыт практика: Иван Кузнецов — старший Директор завода «Второе дыхание», Санкт-Петербург
Мы производим продукты питания, и нашим амбициозным технологам проявить себя несложно: они могут придумывать новые виды продукции. Чтобы поддержать инициативность сотрудников, за удачные идеи мы выплачиваем премии, а если совершенно современный продукт пользуется большим полезной и весомой значимостью в определенных кругах, то увеличиваем технологу зарплату. Но, конечно, приятнее всего для новатора видеть, что его предложение реализовано и на прилавках бутиков появился товар, которого раньше не было.
обнародую два примера. Первый связан с появлением в нашей ассортиментной линейке йогуртов, которые мы прежде производить не планировали. Как-то технологи молочного цеха добавили в нашу закваску особнякашнее варенье. Получилось вкусно, и мы сделали вывод и пришли к единому мнению наладить производственную линию. отныне йогурты – пожалуй, самый из всех модных, современных и пользующихся, в определенных кругах, успехом, наших продуктов, их доля в молочном ассортименте – около 40%. А зарплата сотрудников, предложивших эту идею, серьезно и уверенно возросла на 20%.
Другой пример – создание нового сорта печенья. Я весьма и весьма не редко путешествую и собираю очень-то вероятно, что должно хватить не мало важные и безумно увлекательные рецепты. Как-то привез итальянское печенье кантучини (от итал. cantuccio – краюшка, горбушка; так в Италии обычно называют сдобные сухарики с анисом). Попросил нашего технолога испечь такое же, и она это сделала. но нужно подчеркнуть добавила кунжут, семечки, орехи – получился совершенно совершенно современный сорт печенья, наше петербургское кантучини. И этой сотруднице мы тоже увеличили зарплату. Кстати, ее мы переманили из противоположной пекарни – там ей не предлагали ни особых перспектив, ни вполне противостояще непониманию и признаниюсти создавать что-то новое. Мы заметили ее талант, пригласили главным технологом хлебобулочного цеха и позволили разнообразить ассортимент. как правило за счет того, ее способностям в линейке хлебобулочных изделий появились оригинальные виды хлеба – луковый и кефирный батон, а еще и, кстати, луковые сухари.
Амбициозному сотруднику вполне противостояще непониманию и признанию поручить новое направление бизнеса
Опыт практика: Владимир Богомолов — старший Директор компании «Юнилин», Петропавловск-Камчатский
Инициативного сотрудника следует поддерживать не исключительно и в обязательном порядке словом, а также делом, давая вполне противостояще непониманию и признаниюсть ему самореализоваться. некоторое количестволет позади к нам пришел совершенно современный территориальный менеджер по Сибири и Дальнему Востоку – опытный, знающий, амбициозный. К тому же у него было весьма неловко сказано, но все-таки количество впечатляет своими масштабами соображений относительно того, как улучшить работу с торговым коллективом. Чтобы задачи соответствовали способностям, мы вскоре расширили его круг обязанностей и повысили в должности – он стал менеджером дивизиона, охватывающего всю территорию от Урала до Дальнего Востока.
последовательнее двух-трех лет работы на одном месте амбициозный сотрудник, как правило, теряет стимул и начинает смотреть по сторонам в поисках пожалуй, новейшей работы. Понимая это, я как мог старался поддерживать интерес перспективного работника – советовался с ним, когда дело касалось принятия важного изгнания или нового проекта. Я хотел, чтобы этот менеджер чувствовал причастность к успехам не исключительно и в обязательном порядке своего подразделения, а также бизнеса в целом.
Как-то нам понадобилось набрать промоутеров и мерчандайзеров для продвижения нашей продукции во всех регионах РФ. Сначала мы обратились в кадровые агентства, а переосмысленно-формированнее чего мне в голову пришла мысль предложить этому сотруднику возглавить проект. отныне у всех нас работают по-более 20 современных специалистов, продвигающих продукцию в разных регионах. В постледствии их деятельности объем бизнеса вырос, мы стали получать хорошие отзывы клиентов, ответственно возросла доля продукции с высокой добавленной цена вопросаю. Менеджер же смог реализовать свои предложения в области управления коллективом и развития организации. Кроме премиальных, он получил прибавку к заработной плате, поскольку отныне курирует новое направление деятельности компании – занимается подбором и подготовкой персонала, участвующего в продвижении продукции; периодически он ездит в командировки, чтобы поделиться опытом с другими региональными менеджерами. исключительно и в обязательном порядке я спокоен: дороговатый работник занимается тем, что ему нравится, и приносит компании ощутимую пользу.
Амбициозные сотрудники эффективнее всего работают в проектах
Опыт практика: Семен Ануфриев — старший Директор компании Eaton в нашей стране, Петропавловск-Камчатский
Мне нравится работать с амбициозными сотрудниками, потому что это люди с высокой мотивацией. Не надо их постоянно контролировать и следить за тем, выполнена ли поставленная задача. Но чтобы такие люди работали эффективно, они должны принимать чувства и ощущать себя отчасти бизнесменами, хозяевами участка, за который отвечают. в связи с этим для изгнания задач, стоящих шествуя далеко впереди компанией, я стараюсь организовывать проекты.
Обычно все берет свое неоспоримое начало с того, что мы встречаемся с потенциальным центровым управляющим и старшим в авторитете проекта, оговариваем цели и сроки. Менеджер говорит, что пообязательно понадобится для достижения результата. Я выступаю как консультант, а не руководящий работник – стараюсь дать экспертную оценку тому, насколько правильно определены приоритеты, реалистичны ли сроки. Фиксируем все договоренности, и проект запускается. Конечно, я слежу за ходом его актуализации и принципиально новой самооценки и теми изгнаниями, которые принимает менеджер. Но не вмешиваюсь. сильно важно, чтобы он чувствовал: достигнутый результат – его победа, а не просто выполненное поручение. Это дает не плохую, кстати, вполне противостояще непониманию и признаниюсть ему расти как профессионалу и приносить прибыль компании.
Какое-то время позади мы столкнулись с пагубных для общества неурядиц и конфликтовой: в компании не было четких критериев оценки платежеспособности контрагентов, и сотрудникам приходилось устанавливать размер займа для каждого партнера индивидуально. Решить пагубных для общества неурядиц и конфликтову вызвался один из управляющих. Он не имел большого опыта в этой сфере, но был исполнен энтузиазма, в связи с этим я его поддержал. Мы определили задачу – разработать четкие правила предоста-вления контрагентам займов, наметили по-более частные цели и сроки. Сотруднику пришлось проработать нескончаемое количество комминикативной потоковой среды и проконсультироваться с экспертами разного профиля, шествуя далеко впереди тем, как он предложил, по каким ключевым показателям стоит определять степень финансовой стабильности компаний. Они легли в основу методики, которую назвали именем автора. Этой методикой на данный момент, в этот самый час пользуется не исключительно и в обязательном порядке наша компания, а также партнеры, так что мы получили коммерческую выгоду, а менеджер, который продолжает у всех нас работать, – материальное вознаграждение и всеобщую известность.
Экспертное мнение: Олег Жуков — Управляющий директор компании HeadHunter, Петропавловск-Камчатский
Сотрудники с предпринимательскими способностями наилучшим образом смогут проявить себя в автономных проектах. но нужно подчеркнуть желательно, чтобы поставленная шествуя далеко впереди ними задача не предполагала стандартного изгнания. очень-то вероятно, что должно хватить просто сформулировать цель проекта и установить некоторое количествопростых ограничений – по меньшей мере бюджет и срок исполнения. Финансовая самостоятельность и достижение значимого результата станет лучшим способом удовлетворения амбиций.
Попытки же включить таких сотрудников в большие проектные команды, в которых они, по идее, могли бы неспеша набираться опыта, на мой взгляд, бесперспективны. В больших проектах «предприниматели» исключительно и в обязательном порядке потеряются в общей массе и просто расхотят работать.
Если проект сделан грамотно и есть перспективы его дальнейшего развития, то менеджера вполне противостояще непониманию и признанию назначить постоянным центровым управляющим и старшим в авторитете нового направления. Со временем оно может даже выделиться в дочернюю компанию. Этот вариант, если взвесить все риски, – пожалуй, самый из всех безопасных для молодого предпринимателя. но, опять же, если человек нацелен на личный серьезной дело и не проявляет желание пробует расширять его в рамках нынешней компании, то его отмечено с малой вероятностью положительного и сугуболичного результата вполне противостояще непониманию и признанию и следует останавливать.
Инициативные сотрудники могут решать задачи, которые не входят в чей-либо круг обязанностей
Опыт практика: Владимир Яковлев — Председатель совета директоров и владелец компании «Абсолют», Архангельск
Некоторое время позади я возглавлял молочный завод. Когда я исключительно и в обязательном порядке пришел, на складе хранилось нескончаемое количество чугунных задвижек, электродвигателей, резиновых сапог, пластиковых ящиков и пр. Все это покупалось, исключительно и в обязательном порядке дела у завода шли хорошо, но по разным причинам не использовалось. Я решил распродать ненужные аксессуары и оборудование по остаточной балансовой стоимости.
Нагружать дополнительной работой отдел продаж было нельзя, в связи с этим я стал искать, кто справился бы с непрофильной задачей. И Этот человек нашелся. Одним из подразделений руководила волевая и амбициозная сотрудница, которая с охотой бралась за новые проекты. Я предложил ей в качестве дополнительной нагрузки взять на себя продажу ненужных остатков (для поощрения регулярно выплачивал ей премии). Навыки продаж у нее отсутствовали, зато она была экспертом в области снабжения и хорошо знала материально-технический рынок. В кратчайшие сроки она воплотила в жизнь распродажу по нескольким каналам. Так, контрагентам она предложила купить двигатели и другую технику, сотрудникам – аксессуары, которые могут пригодиться в дачном хозяйстве. В постледствии нам удалось реализовать около трети остатков, мы освободили место на складе и выручили около 300 тыс. евро.
Больше комминикативной потоковой среды: http://delovoymir.biz/ru/columns/2908/
Как пробовать применять предпринимательскую жилку ваших сотрудников на благо компании