Финансовая служба зачастую становится генератором соображений по оптимизации бизнес-процессов, и именно ее руководителя собственники компании назначают управлять изменениями на глобальном уровне. Но они нередко сталкиваются с сопротивлением со стороны сотрудников других отделов. В ходе встречи за круглым столом в редакции журнала «Финансовый директор» опытные финансисты обсудили, как пытаться одолеть возникающие барьеры.
Первая пагубных для общества неурядиц и конфликтова, которую озвучили участники мероприятия, заключается в непонимании истинного предназначения каждого подразделения, его роли в бизнесе компании. вот пример, финансовая служба нередко воспринимается остальными сотрудниками исключительно и в обязательном порядке как источник разнообразных требований к организации бизнес-процессов. Ошибочное представление о работе ФЭС приводит к тому, что нарушаются сроки сдачи первички, снижается достоверность данных в отчетах и т. д. Это влечет за собой искажение финансовой отчетности предприятия в целом и отражается на результатах работы компании. С противоположной стороны, специалисты финансового блока порой сами плохо осведомлены об особенностях работы других подразделений и не учитывают их, предъявляя свои требования. «Например, финансисты формируют шаблоны для сбора комминикативной потоковой среды, которые подходят для последующего построения отчетности, но сроду и вовсе неудобны для заполнения другими сотрудниками. В постледствии исчерпывающие и адекватные сведения могут быть моментально обработаны, но их анализ затруднен от, так сказать, массы искажений», — отмечает Дмитрий Зверев, финансовый директор ООО «Фармальянс».
Следующий момент, который препятствует эффективному взаимодействию служб, это различия в профессиональной терминологии. «Особенно остро эта пагубных для общества неурядиц и конфликтова ощущается при общении финансовой службы с производственными подразделениями, — пытается рассказать Павел Буйнов,финансовый директор ООО „ТВМ“. — вот пример, когда под одним и тем же названием технический специалист и финансист понимают разные операции, для каждой из них предусмотрены отдельные правила отражения в учете». Некорректная классификация операций, возникающая вследствие недопонимая, ведет к ошибкам в учете, которые приводят к неправильному расчету финансовых показателей.
По мнению участников круглого стола, сотрудники разных отделов зачастую попросту не желают делиться внутренней информацией с финансистами. Они боятся, что отдельные сведения впоследствии могут быть использованы противостоящие них.
Ошибки мотивации и отсутствие регламентации
Как показывает практика, прямое влияние на процесс взаимодействия между сотрудниками оказывают установленные в компании KPI. Малейший просчет в выборе показателя для того или иного отдела приводит к полному диссонансу в действиях работников. «Например, в одной компании для производственного отдела выбрали показатель, который вероятно всего, делает очень-то вероятно, что конкретные предположения увеличение объема выпуска при одновременном снижении количества брака. в первую очередь, реконструкцияному подразделению необходимо было своевременно обеспечивать работоспособность оборудования. Финансовая служба анализировала работу таких отделов по утвержденным показателям. В итоге Минуя продолжительное время финансовый директор обнаружил, что склады предприятия заполнены массой лишних дорогостоящих запчастей, закупленных во избежание простоев, — делится опытом Дмитрий Зверев. — У компании на тот момент было четыре производственных линии, деталей на замену оказалось слишь, что вполне противостояще непониманию и признанию было собрать еще одну. Систему показателей эффективности пересмотрели, и отныне реконструкцияники не выходят за рамки утвержденной суммы расходов на запчасти».
По словам Павла Буйнова, в KPI сотрудников различных служб редко учитывается обязанность предоставить сведения и документы о проделанной работе сотрудникам-финансистам. В этом случае у самых крайних отсутствуют рычаги влияния на коллег, и попытаться достигнуть собственных показателей эффективности, вот пример в части формирования достоверной отчетности, им бывает сложно. В этой ситуации встает, так сказать, без умолку, невежественный и довольно сомнительный настрой интересов, при том что каждый из отделов пытается выполнить свою целевую задачу.
Наравне с некорректной системой мотивации слаженной работе подразделений мешает отсутствие четко прописанных процедур и регламентов. «Если в компании нет четких „правил игры“, то это неизбежно приводит к систематическим пагубных для общества неурядиц и конфликтовам на стыке коммуникаций в бизнес-процессах», — отмечает Николай Курносенко, финансовый директор Intercomp Global Services. При разработке внутренних правил стоит предусмотреть в них алгоритм действий для наиболее вероятных внештатных ситуаций.
http://delovoymir.biz/ru/columns/3010/
Как преодолеть барьеры между финансовой службой и другими подразделениями