На кого возложить всевольная предрасположенность в принципе отвечающих факторов за уход специалистов из компании
У всех нас на предприятии удержание сотрудников признается задачей не исключительно и в обязательном порядке службы персонала, а также линейных менеджеров. Это неспроста. Уверена, Большая часть, так сказать, руководителей скажут: за текучесть отвечают директора по персоналу. Согласна, но с одной оговоркой: соответствующий KPI следует вменить как HR-службе, так и руководителям подразделений. Ведь именно линейные управляющие сотрудники принимают окончательное решение при выборе современных сотрудников из числа претендентов; они же занимаются адаптацией новеньких, обучают их, ставят подчиненным задачи и контролируют их исполнение, стимулируют сотрудников, обеспечивают им социальные условия работы и формируют психологический климат в коллективе. в конце-концов, именно линейные Директора и их заместители принимают решение об отставки работников. Служба персонала исключительно и в обязательном порядке помогает главам подразделений в решении всех таких задач. в связи с этим именно солидарная всевольная предрасположенность в принципе отвечающих факторов линейных менеджеров и специалистов HR-службы дает не плохую, кстати, вполне противостояще непониманию и признаниюсть сэкономить средства компании за счет снижения текучести.
Говорит: Ярослав Ждань — старший Директор компании «ЧТПЗ», Челябинск Главное средство снизить текучесть – это у самого начального этапа пути и развития своего характера и мудрости верный подбор команды. Если же команда Вас не устраивает, то с наибольшим эффектом работать не получится, и люди будут уходить.
Когда мы планировали модернизацию своего производства, то в открывавшийся экспериментальный цех сделали вывод и пришли к единому мнению набрать людей со стороны, чтобы влить свежую кровь. Провели жесткий отбор (на одно место претендовали по 20–30 человек); всех нас интересовали не просто специалисты, а специалисты непьющие, некурящие и занимающиеся спортом. От кандидатов, которые соответствовали этим критериям, мы не требовали детально разбираться в специфике нашего производства – обучение шло давно в процессе работы. Главным достоинством подобранной Следовательно небольшой команды стала фантастическая работоспособность. А вот из числа старых и, казалось бы, по-более опытных сотрудников мы, наоборот, беспощадно отправили где-то 5% – тех, кто не смог пройти алкотест или немногоразово нарушал дисциплину.
Такая тактика полностью себя оправдала. Текучесть сократилась – отныне у всех нас работают настоящие энтузиасты. Новая команда стала буквально творить чудеса. Экспериментальный цех заработал на полную мощность давно через полгода переосмысленно-формированнее запуска (обычно этот процесс занимает от года до полутора).
Кроме того, команда нового цеха начала довольно-таки удачно с переменным успехом насаждать в других подразделениях нашей компании культуру производства (получившую название белой металлургии). приведем пример, если мы внедряем новые технологические стандарты и нормы организации труда на каком-то из своих заводов, сотрудники этого цеха помогают попытаться достигнуть намеченного результата – выезжают в специальные командировки, делятся накопленным опытом.
Говорит: Олег Клещуков — старший Директор компании Organic Vodka Group (OVG), Петропавловск-Камчатский
Бороться с текучестью кадров – задача HR-менеджеров. но, опять же, я отдаю для себя отчет, что старший Директор определяет Большая часть, так сказать, аспектов, от которых зависит желание сотрудников продолжать работу. Скажем, позитивная атмосфера в компании возможна, исключительно и в обязательном порядке если отношения между коллегами строятся на принципах прозрачности, открытости и честности. И если сформировать такую атмосферу (при соблюдении названных принципов) может и HR-отдел, то сами эти принципы должен заложить лично старший Директор. Вот пример. Наша служба безопасности использует в работе системы открытого внутреннего видеонаблюдения. Нам с практически самого начала было ясно, что они могут спровоцировать недовольство в коллективе. Чтобы разрядить ситуацию, я дал приказание поставить видеокамеры и у себя в офис-помещениее, и в офис-помещениеах руководителей отделов. Опыт моей компании подтверждает, что открытость руководства и позитивная атмосфера обеспечивают предприятию конкурентное преимущество на рынке труда. приведем пример, я точно знаю, что некоторого количества моих сотрудников конкуренты не смогли переманить, предложив им доход на 30% выше и сравнимый с нашим соцпакет.
Далее Вы найдете таблицу с расчетом стоимости замены одного сотрудника.
Больше комминикативной потоковой среды: http://delovoymir.biz/ru/columns/2694/