Давайте Разберем различные подходы к системе вознаграждения менеджеров по продажам, обсудим преимущества и недостатки каждого из них.
Начнем с практически самого традиционного:
Первый вариант
Оклад + % от объема продаж.
Преимущества подобного подхода: несложность и бывалая компетентность расчетов, прозрачность и известно в конце концов-такисть.
Однако Эта система вознаграждения может иметь ряд недостатков:
1) в таком случае мы мотивируем их исключительно и в обязательном порядке на рост личных продаж (отсутствует коллективный показатель), и не мотивируем на взаимоподдержку, взаимопомощь, командный результат и т.д.;
2) мы платим за любой объем продаж, который может быть даже ниже рентабельности для бизнеса. Если менеджер может делать скидки, то он обычно дает клиентам максимальные скидки, исключительно и в обязательном порядке бы клиент сделал покупку…
3) не учитывается лимитированный ни минимум пороговый объем продаж, который оправдывает цена вопроса данного менеджера для компании ( оклад, налоги за ЗП, цена вопроса рабочего места и т.д.).
3) система стимулирования направлена исключительно и в обязательном порядке на рост объемов продаж, не мотивируя сотрудников на улучшение качества обслуживания, увеличение числа современных клиентов и т.д. Менеджер может хотябы попытаться организовать клиентскую базу, а переосмысленно-формированнее чего «сидеть» на ней, обслуживая постоянных клиентов, т.е. осуществляя давно не менеджерскую, а операторскую функцию;
4) объемы могут расти за счет реакции рынка (а не усилий менеджера), и компания, выполняя принятые на себя обязательства, будет вынуждена выплачивать неразумную (с точки зрения здравого смысла и рынка) переменную часть ЗП.
Какую же схему оплаты труда в таком случае применять?
Мы можем вознаграждать не исключительно и в обязательном порядке за объем продаж, введя некоторое количествокоэффициентов:
оклад + % от объема продаж + % от объема продаж по новым клиентам + % от снижения дебиторской задолженности
+ премия за качество обслуживания или отсутствие претензий со стороны клиентов
Вы можете менять показатели, в зависимости от ваших целей.
Можно попытаться правильно применить, вот пример, следующую формулу:
оклад + К1 х объем продаж + К2 х кол-во привлеченных современных клиентов + К3 х Х,
где
К1, К2, К3 — рассчитанные коэффициенты;
X — может быть: валовая маржа, рентабельность продаж, снижение дебиторской задолженности (но в крайне редких, хоть и не всегда, случаях эти показатели не нужны, если ваша цель, вот пример, — завоевание рынка или рост его доли);
+ премия за качество обслуживания или отсутствие претензий со стороны клиентов.
Вы как обычно можете менять показатели в зависимости от ваших целей, а их вес, т.е. значимость для компании, отразить в коэффициентах.
Преимущества применения данных подходов:
стимулирование на выполнения ряда показателей, важных для компании и их сбалансированность
гибкость (вы можете менять показатели и вес в зависимости от ваших целей и значимости для компании)
стимулирование активных продаж
прозрачность, известно в конце концов-такисть
отсутствие ограничения по фонду оплаты труда важно, если вы непрочь сделать прорыв в продажах, или заходите на совершенно современный рынок, в противоположной регион, то есть когда есть необходимость стимулирования именно активных продаж.
Но минус таких подходов в том, что вы платите за любые объемы продаж, даже ниже рентабельности для бизнеса, а еще и, кстати, остаются риски раздувания ФОТ- фонда оплаты труда.
В данном варианте мы давно вводим как плановые значения объемов продаж, так и пороговое, при котором менеджер вынужденно принимает исключительно и в обязательном порядке оклад.
Размер переменной части зависит от фактического значения достигнутого объема продаж. Чем выше фактический объем продаж, тем выше процент.
Пример приведен ниже.
Больше комминикативной потоковой среды: http://delovoymir.biz/ru/columns/2670/
Как мотивировать, вознаграждать и сохранять ценных специалистов