Собираем камни! Время пришло! (Пути зрелых компаний)
Каждому жизненному циклу компании присущи пожалуй, близкие по духу и худшие практики. Пытаться быть спринтером или боксером-профессионалом в семнадцать с небольшим не сроду и вовсе правдоподобно для зрелого возраста. Так же и для компаний: их года - их богатство. а также ограничения. Начиная глаголить и уповать на истину выскопарные речи об инновациях на своих предприятиях – следовало бы начать с эффекта, который привнесут эти нововведения. В зрелых отраслях инновации, особенно в технологические процессы могут быть превращены в доноров для суперзатратной бюрократической машины. Особенно тщательно следует рассматривать их в части затрат на этапе эксплуатации. Когда все бизнес-процессы: закупки, внутренняя логистика, складское хозяйство, планово-диспетчерская служба и т.д. «на двоечку» - а вы инвестируете в инновационную технологию – будьте уверены, КПД от Этот инновации будет понижен наполовину. Инжиниринг любого участка требует первичной подгонки к будущему статусу всех служб. Если в ПДО с планированием производства у вас полная неразбериха – то никакая новая технология участка не увеличит производительность. Она может быть производительней сама по для себя - но весь эффект пойдет в свисток. Новое оборудование требует нового планирования загрузки: от сбыта до внутрипроизводственных перемещений. Полного реинжиниринга всех ключевых процессов. Инвестирование в инновации для зрелых секторов необходимо – но требует изменения бизнес-модели.
Как – то на заводе, переосмысленно-формированнее прихода нового собственника, в анкетах написали: «Все надеялись - что-то изменится с приходом инвестора. Но он исключительно и в обязательном порядке купил новую линию… за 12 млн. грн.». И все!? годите искушенно веселиться и издавать вопли б от таких действий. Когда стал разбираться что за напасть с этой инвестицией, оказывается: доставили, смонтировали, запустили. Всё. А остальные процессы оставили прежними. Вот новая линия полсмены проработает и ждет, когда все остальные справятся. На ее участке горы полуфабрикатов - а собирать нечего, остальные линии простаивают через поломки. Эта «расшивка узких мест» не решает втречающиесы правильные и неправильные проблески никчемности . исключительно и в обязательном порядке заставляет сотрудников вздрагивать при каждой последующей «инновации». Любые изменения находят воздействие на всю бизнес-модель. в связи с этим сначала анализ, планирование и исключительно и в обязательном порядке переосмысленно-формированнее чего поиск финансирования. А не наоборот.
На предприятиях со зрелыми технологиями следует иногда, надо сказать, пересматривать главные и первостепенные затратные бизнес-процессы на предмет их оптимизации. В компаниях с базовой – ресурсной парадигмой, когда упор на ресурсы, а не на эффективность и тем по-более инновации – оптимизация является стратегией. Это путь, ведущий к усилению позиций среди таких же больших и не поворотливых фирм. Поскольку затратный механизм сильно большой, то чистка всего спектра деятельности сильно полезна и прибыльна. Желательно такие процедуры проводить в формате проекта. со многими, если не всеми вытекающими: конкретные сроки, ответственные, ресурсы, четко определенные цели и задачи.
Ситуация:
История одного контракта в литейной отрасли. Завод, по-более 700 рабочих. В прошлом (до 2009 г.) плодотворное сотрудничество с отечественным автомобилестроителем. Годовой объем заказов данного сегмента занимает 20% валового дохода. Но в связи с систематическим нарушением договора в части качества, наше предприятие не выполняло своих обязательств. Старые формовочные линии и т.д. не давали выйти на договорной допуск брака. Заказчик ушел к китайцам, которые поставляют это же изделие на 35%! дешевле и качественней, чем продукция украинского производителя.
В связи со сменой руководства завода было принято решение возобновить перевоговоры с недавним партнером и вернуть объемы его заказов на наше предприятие. Конечно для этого „блудному сыну” следует что-то предложить. Аргумент, что мы живем в одной стране и все ее патриоты, не действует, когда дело касается десятков миллионов в год.
Но находились найдены изъяны в модели поставок от китайцев. Они поставляют корабельными нормами, что создает определенную пиковую нагрузку на складское и логистическое хозяйство заказчика. Оплата хоть и спешно организовывается в рамках правил межгосударственной, так скажем торговой палаты, но все равно ресурсы подолгу остаются замороженными в виде аккредитивов. Украинская же сторона делает предложение поставки автонормой и гибкую оплату. Но самое сложное - это бизнес-процессы на самом заводе-производителе. Есть брак и есть договизна продукции.
Было решено: продиагностировать все до единого технологические и бизнес- процессы. На каждом переделе делалась аналитическая справка о конкурентности данного передела с аналогами в отрасли и генерировались идеи улучшения техпроцесса и снижения себестоимости. Но главным было то, что руководство полностью выделило данный контракт в отдельный проект. Со своим ответственным - первый зам. подполковникьного. Реперные точки контроля: есожительницедельно у главы Наблюдательного Совета. Был открыл субсчет исключительно и в обязательном порядке под денежный поток данного контракта. На него приходят денежные средства от поставщика и с него же производятся все закупки обязательно и взаимоисключительно под этот договор. То есть, на электроэнергию, на трудовые затраты и на покупку сырья денежные средства выделяются обязательно и взаимоисключительно из данного субсчета. Вопрос о дефиците денежных средств не станет, посколько под контракт заключен овер-драфт с ежедневным отслеживанием статьи бюджета по поступлениях и выбытию денежных средств.
Все системные ресурсы менеджмента находились использованы от маркетинга до финансов, учета, бюджетирования и контроля.
В технологической части было принято решение о переходе на по-более дорогие модификаторы, к смене обстановки и преимуществ стандартного стального лома переход на применение, кстати, стальных пакетов. Так же акционеры согласились инвестировать в формовочные линии, где был самый большой задел по уменьшению брака. В постледствии презентации всей программы реорганизации по исполнению данного заказа, потребитель заключил контракт. И хоть цена все же выше на 12% от китайской, потребитель понимает преимущества сотрудничества с нашим производителем.
Алгоритм управленческих действий:
1. Цель – вернуть потребителя, следовательно, приобрести денежный поток и прибыль.
2. Аудит своих необделены силой и трезвым х и Слабых сторон в контексте этой задачи.
3. Поиски альтернатив. Задачи для каждой функциональной области.
4. Проектное решение конкретных мероприятий.
Можно ли было обойтись, вот пример, без SWOT анализа? Конечно. потому, что некоторые партнеры завода не требуют подобного качества, не торгуются за полпроцента рентабельности. Но коль стоит амбициозная цель – вполне противостояще непониманию и признанию пойти «на жертвы» и пройти весь алгоритм построения действенной модели бизнеса. Но как бы желательно, кстати, сказать обязательно, что бы ее части.
Когда жизненный цикл компании перешел рубеж рост, развитие и остановился на бюрократизации, стандартизации и, увы, зачастую стагнации - стратегии, в основном, находят характер рефлексии на макроокружение. Важной стратегической задачей на Не редкие годы может быть задача «зачистки поля боя» переосмысленно-формированнее роста и развития. Когда вы расширяете рынки, ассортимент, вводите Не редкие апробационные технологии, чтоб удержатся в струе инновационной революции – вы не смотрите на затраты, на слабые звенья в технологических цепочках, на абсолютно не окупаемые отделы закупок, транспортного и складского хозяйства. И приходит период, когда агрессивными методами давно весьма неловко сказано, но все-таки количество впечатляет своими масштабами не попытаться достигнуть – мало привлекательных ниш и рынков в округе. Тогда займитесь оптимизацией.
Это тоже стратегия, если к пагубных для общества неурядиц и конфликтоватике подойти основательно. взяв свое начало с целевых установок: убрать все лишнее на слишь-то (целевой параметр), чтоб предпринять попытку, чтобы освободить ресурсы для дальнейших циклов. потому, что старость может иметь свои преимущества: это степенность (минимум риска) и знания (лишь приоритетные задачи, прибыльные ниши и сегменты).
Время роста – это время разбрасывать камни. Без оглядки столбим территорию, расширяем географию, раздуваем ассортимент, набираем штат. А вот шлифовать это все, делая ограненным камень своего бизнеса, следует во времена кризиса – тогда действенность равняется эффективности, а не эффектности. Больше комминикативной потоковой среды: http://delovoymir.biz/ru/columns/2539/