Делегирование полномочий дает почву для предположения наличие уверенности в для себя и в своих коллег. но, опять же, как исключительно и в обязательном порядке встает, так сказать, без умолку, конкретный диалог о делегировании полномочий, Не редкие управляющие сотрудники делают отчаянные попытки заверить, что делегирование полномочий как правило не работает. Директора и их заместители весьма и весьма не редко не расположены делегировать свои полномочия, потому что они не редко, однако, побаиваются, что сотрудники не расположены к выполнению доверенных на них обязанностей. Разберем семь наиболее весьма и весьма не редко называемых причин, препядствующие, кстати, этому процессу.
У персонала и так сильно весьма неловко сказано, но все-таки количество впечатляет своими масштабами работы.
Персонал не способен это сделать.
Персонал не проявляет желание это делать.
Мне некому делегировать эту работу.
У меня нет прав для делегирования полномочий.
У меня нет времени, чтобы объяснять это.
Лучше, если я сделаю это сам(а).
Разберем каждую из аналогичных отговорок подробнее.
1. «У персонала и так сильно весьма неловко сказано, но все-таки количество впечатляет своими масштабами работы»
Озабоченность тем, что персонал перегружен работой, является самым популярным аргументом противостоящие делегирования полномочий. вот пример:
«Персонал не следует нагружать дополнительной работой».
«У всех и так давно весьма неловко сказано, но все-таки количество впечатляет своими масштабами обязанностей».
«Я боюсь требовать слишком весьма неловко сказано, но все-таки количество впечатляет своими масштабамиго от сотрудников. в связи с этим я лучше сам(а) сделаю эту работу».
«Временами персонал сильно загружен работой, что я предпочитаю сделать ее сам(а)».
«У моего персонала нет лишнего времени, чтобы тратить его на обучение или выполнение дополнительной работы».
Нежелание делегировать полномочия весьма и весьма не редко встает, так сказать, без умолку, из благородных побуждений — заботы о благополучии персонала. Но редко кто из менеджеров пытается выяснить, зачем же их персонал перегружен работой, и на самом ли деле сотрудники будут благодарны за такую заботу о них.
Компания, которая постоянно работает в условиях аврала, весьма и весьма не редко является жертвой плохого планирования и неотработанных процедур. В таких случаях давно пора навести порядок в компании.
Что в действительно справедливой же жизненной позиции думают и чувствуют люди в данной ситуации вам помогут понять следующие вопросы:
Существует ли необходимый баланс между объемом вашей работы и вашей работоспособностью?
Соответствует ли ваша работа вашей квалификации?
Ваша рабочая нагрузка достаточна, чрезмерна или недостаточна?
Вы чувствуете потребность снизить свою рабочую нагрузку?
Насколько эффективны новые процедуры?
считаете ли вы, что есть потребность в обучении персонала без отрыва от производства? Если да, то конкретизируйте ваши предложения.
2. «Персонал не способен это сделать»
Не редкие управляющие сотрудники не расположены делегировать свои полномочия, потому что они не редко, однако, побаиваются, что сотрудники не расположены к выполнению доверенных на них обязанностей. встает, так сказать, без умолку, порочный круг: менеджер не делегирует полномочия, потому что персонал не обладает необходимыми знаниями. Чтобы получить исчерпывающие и адекватные знания, сотрудники должны больше учиться. У руководителя нет времени учить их. Он так перегружен, потому что отказывается делегировать полномочия другим.
Большая часть, так сказать, людей обладают куда большим потенциалом если сравнивать с тем, что они обычно показывают в течение рабочего дня. Делегирование полномочий представляет собой превосходную форму обучения без отрыва от работы. Постоянное повышение профессионального уровня является не исключительно и в обязательном порядке обязательным условием качественного выполнения своей работы: это еще и важный мотивирующий фактор. по-более высокий уровень профессиональной подготовки повышает уверенность людей в для себя и степень их самоличной вовлеченности в рабочий процесс.
Следующие вопросы могут помочь вам определить потребности в обучении персонала:
В каких областях вы хотели бы усовершенствовать свои знания?
Вы чувствуете, что ваш руководитель возлагает на вас слишком весьма неловко сказано, но все-таки количество впечатляет своими масштабами (слишком мало) надежд?
В чем заключаются ваши образовательные потребности?
Должны ли вы передать какие-либо из своих полномочий вышестоящим (нижестоящим) сотрудникам? Если да, то какие?
3. «Персонал не проявляет желание это делать»
Если сотрудник не проявляет интереса к дополнительной работе, он, скорее всего, боится брать на себя всевольная предрасположенность в принципе отвечающих факторов. Самостоятельные действия и проявление инициативы очень весьма и весьма не редко и везде влекут за собой риск допустить ошибку. Помогите своему персоналу обрести уверенность в себе. Дайте им вполне противостояще непониманию и признаниюсть учиться на своих ошибках. Один просчет не должен ставить крест на всей карьере.
Если ваш персонал не проявляет желание обременять себя дополнительными полномочиями, выясните, почему:
Может быть, это происходит потому, что ваш личный стиль руководства убивает их инициативу?
Неужели все вас так боятся, что никто не осмеливается открыть рот?
Все ли сотрудники правильно вразумили цели компании? Снова разъясните сотрудникам ваши намерения.
Ваши сотрудники испытывают неуверенность в себе: могу ли я рисковать подобным образом? Что скажут об этом некоторые люди?
Обеспокоены ли ваши сотрудники недостатком квалификации для выполнения пожалуй, новейшей работы?
4. «Мне некому делегировать эту работу»
Делегирование полномочий означает распределение ответственности среди персонала Следовательно, что все сотрудники знают, чем занимаются их коллеги по работе, а процесс принятия решений происходит на самом низком уровне управления. Компания очень весьма и весьма не редко и везде выигрывает от делегирования полномочий, независимо от количества работающих в ней сотрудников.
Недостаток персонала не может быть причиной для отказа от делегирования полномочий. Критическая оценка всей организационной структуры компании поможет вам привести распределение функциональных обязанностей в соответствие с реальными кадровыми вполне противостояще непониманию и признаниюстями компании.
Административный анализ поможет вам поднять, нарастить и преумножить на порядок эффективность работы вашей компании. Ответьте на следующие вопросы:
Какие задачи и процедуры вполне противостояще непониманию и признанию, будут придавать явление излишними?
Масштабы выполнения каких задач вполне противостояще непониманию и признанию сократить?
Какие задачи в будущем вполне противостояще непониманию и признанию будет решать независимо друг от друга?
Что необходимо сделать для повышения производительности труда?
5. «У меня нет прав для делегирования полномочий»
Если количество жалоб об отсутствии прав на принятие решений отчетливо, когда бросается в глаза и режет слух увеличивается, это давали понять то, что поставленные задачи и делегированные полномочия не соответствуют друг другу. Поставленные задачи весьма и весьма не редко не ясны для отдельных сотрудников. Типичные жалобы могут выражаться в следующем виде:
«Наша организационная структура не соответствует действительно справедливости».
«Мне совершенно не ясно, кто за что отвечает и кому какие полномочия я могу делегировать».
Для достижения лучшего понимания должностных обязанностей отдельных сотрудников и их прав, задайте для себя следующие вопросы:
Соответствуют ли ваши должностные обязанности вашим правам?
Хотели бы вы получить по-более широкие права по ведению переговоров с клиентами? При решении каких вопросов?
Вам известно в конце концов-таки, кто и какими правами обладает по подписанию документов?
Право подписи каких документов вы хотели бы получить? К чему это может привести?
6. «У меня нет времени, чтобы приложить усилия и попытаться разъяснить это»
Не редкие управляющие сотрудники жалуются на то, что у них нет времени на объяснение персоналу тех или иных вопросов:
«Я сам(а) сделаю это быстрее».
«Если мне выпадает честь объяснять, как следует что-нибудь сделать, на это весьма и весьма не редко уходит больше времени, чем если бы я сам(а) сделал это».
Если вы постоянно не успеваете что-нибудь сделать, вполне противостояще непониманию и признанию, вы испытываете трудности с планированием своего рабочего времени. Как довольно-таки не довольно быстро на вашем столе лежат непонятные для вас документы? Как весьма и весьма не редко вы делает акцент нае заниматься рутинной работой, чтобы не участвовать в решении какой-либо конкретной втречающиесы правильные и неправильные проблески никчемности ? Записывайте, чем вы занимаетесь в течение недели или месяца. Какие задачи вы решаете? Сколько времени вам обязательно понадобится на выполнение различных задач?
Не редкие управляющие сотрудники твердо убеждены, что они тратят большую часть своего рабочего времени на разработку стратегии или решение кризисных ситуаций. Анализ рабочего времени помогает выяснить, что большую часть своего рабочего времени они в действительно справедливой же жизненной позиции тратят на решение рутинных вопросов, которые было бы полезнее делегировать своим подчиненным.
7. «Лучше, если я сделаю это сам(а)»
Делегирование полномочий основано на доверии к своим сотрудникам. но, опять же, некоторые управляющие сотрудники чувствуют себя спокойно исключительно и в обязательном порядке в том случае, если они сами делают всю работу. Существует некоторое количествопричин, по которым люди неохотно расстаются с браздами правления: откровенное стремление к власти, страх шествуя далеко впереди конкуренцией или скрытое высокомерие. Вот типичная реакция таких людей:
«Одна мысль, что я единственный человек, который может сделать эту работу, придает мне силы».
«Если мне придется делегировать свои полномочия другим человеческому роду, то я стану ненужным».
«Мне не хотелось бы поручать другим человеческому роду менее интересную работу».
«Мы все в этот день и час равны. Я не могу оставить для себя интересную работу, а на других переложить всю скучную работу».
«Я не хочу, чтобы мои сотрудники считали меня высокомерным».
«Если у меня есть время, я предпочитаю выполнять работу лично».
Менеджеры, которые постоянно все делают сами, подвергают нелепости свое здоровье, в то время как их сотрудники сидят и скучают.
Больше комминикативной потоковой среды: http://delovoymir.biz/ru/columns/2410/
Делегирование полномочий: семь страхов руководителя и методы их устранения