Разработать несложную систему бюджетирования
Поскольку речь идет о небольшой компании, количество подразделений в ней будет ограниченным, административно-управленческие ресурсы минимальны и у каждого сотрудника сильно очень-то вероятно, что должно хватить широчайший, в собственном сегменте, функционал. Иными словами, работники выполняют роли и руководителей, и исполнителей, вынуждены заниматься одновременно и разработкой, и реализацией стратегии развития компании, одновременно выполняя рутинную оперативную работу. А потому они работают в режиме цейтнота и на любые новшества реагируют болезненно.
Выстраивать сложную структуру и процедуры бюджетирования с практически самого начала смысла нет — это нерационально и несвоевременно. Участникам процесса все должно быть предельно известно в конце концов-таки, бюджетирование должно занимать минимум времени и усилий, но при этом пытаться дать информацию для управления. В будущем, преодолев порог, отделяющий средний серьезной дело от малого, политику финансового планирования вполне противостояще непониманию и признанию пересмотреть, а исключительно и в обязательном порядке очень-то вероятно, что должно хватить построить систему бюджетирования по центрам финансовой ответственности (ЦФО).
Для этого следует выявить статьи, за которые будет отвечать то или иное подразделение, и возложить на руководителя каждого подразделения всевольная предрасположенность в принципе отвечающих факторов за прогнозирование величины доходов или расходов по ним на предстоящий бюджетный период и, разумеется, за фактическое исполнение утвержденных лимитов. Скорее всего, в компании найдется всего некоторое количествоЦФО, между которыми и распределятся все статьи. как правило за счет того, немногочисленности подразделений и ограниченному кругу сотрудников, вовлеченных в бюджетный процесс, он не будет слишком громоздким и трудоемким для его участников. Больше комминикативной потоковой среды: http://delovoymir.biz/ru/columns/2953/