Вложения в развитие сотрудников в большинстве компаний воспринимаются работодателями как расходная статья, представляющая собой одно из нематериальных средств мотивации персонала. Обучающие программы рассматриваются в ряду льгот и компенсаций для сотрудников, где, кстати сказать, занимают вторую по значимости строчку переосмысленно-формированнее компенсации мобильной связи (по данным Kelly Services).
Измерить отдачу от инвестиций в развитие своих сотрудников весьма и весьма непросто, не говоря давно о качестве самих обучающих программ. в это время бизнесу на весьма неловко сказано, но все-таки количество впечатляет своими масштабами комфортнее и привычнее оперировать цифрами и показателями эффективности. по заметкам Дмитрия Гастена, старшего менеджера отдела управленческого консультирования компании «КПМГ» в нашей стране и СНГ, связь между обучением и результатами сотрудников не слишком очевидна для работодателей. «Коэффициент ROI1 в обучении является темой интересной, но исключительно и в обязательном порядке как правило малоизученной, — говорит он. — сильно мало опытов применения жизнеспособных моделей оценки результатов обучения — таких как модели Киркпатрика — Филипса. В постледствии менеджмент компании делает акцент на инвестиции с по-более прогнозируемым эффектом — в новое оборудование, совершенно современный продукт и так далее».
Проблема как обычно в том, что на российском рынке не так весьма неловко сказано, но все-таки количество впечатляет своими масштабами исследований, которые «оцифровывали» бы не слишком явные связи. Да и измерить вполне противостояще непониманию и признанию не всех работников, а исключительно и в обязательном порядке сотрудников подразделений, которые сразу же генерируют прибыль. в это время нахожущиеся цифры весьма и весьма выразительны. «Совсем недавно, действительно справедливо сказать, почти, вчера, мы проводили такое исследование для страховой компании, в которой анализировали эффективность страховых агентов, — пытается рассказать Юлия Ужакина. — Выяснилось, что если сравнивать с необученными агентами они зарабатывают для компании в некоторое количествораз больше — и при этом приносят впятеро больше денежных средств, кстати, чем компания тратит на их обучение».
По мнению Дмитрия Городецкого, весьма неловко сказано, но все-таки количество впечатляет своими масштабамие зависит от точки зрения собственника и топ-менеджера предприятия: «старший директор должен понимать всю важность профессионального управления коллективом для бизнеса и делегировать очень-то вероятно, что понятные и определенные функции HR-директору. в первую очередь, тот должен четко понимать связь между работой персонала и финансово-экономической эффективностью бизнеса, брать на себя решение этой задачи и решать ее. Есть ли такие компании? Есть. Хотя, конечно, такой метод по-более характерен для западных корпораций, работающих в нашей стране. но, опять же, всего таких компаний в стране если не единицы, то единицы процентов».
если не обращать никакого внимания сквозь то что уровень управленческого профессионализма российских собственников растет, он все равно недостаточен, диагностируют консультанты. Марат Дуканов, старший тренер по продажам и менеджменту Raytheon профессионал Services, объясняет управленческую некомпетентность руководителей компании и менеджеров среднего звена тем, что время их становления как руководителей пришлось на «дикие девяностые» и «тучные нулевые» годы. Кроме того, по старинке во многих организациях сохраняется если не семейный, то полусемейный подход к управлению бизнесом. «В компаниях все еще нередко вполне противостояще непониманию и признанию встретить не исключительно и в обязательном порядке некомпетентных линейных сотрудников, а также руководителей, которых назначают на должность, исходя из их самоличной преданности вышестоящему начальству или вполне противостояще непониманию и признаниюсти и имея в наличии родственных или же, все-таки, дружеских связей», — говорит Марат Дуканов.
Кроме того, российские собственники и по сей день, отметим, вполне противостояще непониманию и признанию, будут придавать явление заложниками исторически сложившейся модели, в которой успех бизнеса определяется по-более понятными вещами — административным ресурсом, личными связями и т. д. Следовательно, управление коллективом не воспринимается как критическая функция бизнеса.
Кроме того, если компания внедряет новые принципы управления коллективом, зачастую эффективности нововведений мешает разрыв между пожалуй, новейшей практикой и самой системой. «Инновационные компоненты внедряются на базе старой, отжившей системы без попытки ее изменить, — комментирует Наталья Шаринова, старший аналитик Warld Howell. — Другая крайность — попытки построить абсолютно все с нуля, что как обычно приводит к неудовлетворительному результату. такой метод мыимеем вполне противостояще непониманию и признаниюсть наблюдать и в малом, и в крупном бизнесе, и даже в системе государственного управления».
Нововведения в области управления коллективом зачастую носят декларативный характер еще и потому, что в действительно справедливости HR-отделы продолжают нести в для себя сервисную функцию. «В компании есть два центра влияния на все происходящее — производственники и экономисты, — объясняет типичные расклады извне предприятия Дмитрий Гольтвегер, заместитель подполковникьного директора компании «КонсалтБюро СТАВКА». — Первые владеют правами на «Ветхий завет» — производственный план, вторые — на «Новый» — бюджет компании. И там и там главенствуют цифры. И исключительно и в обязательном порядке в случае, если цифры хороши, акционеры и менеджмент готовы слышать про что-либо «дополнительное».
Впрочем, если бы они и находились готовы это услышать, рынок отмечено с малой вероятностью положительного и сугуболичного результата способен предложить большое количество компетентных HR-директоров, способных взять на себя часть ответственности за серьезной дело компании. «Найти таких — крайне тяжело, — считает Дмитрий Городецкий. — Свежий пример: крупный российский производственный холдинг искал HR-директора высокого уровня, мужчину. И знакомый хедхантер советовался со мной по кандидатам. В его списке было человек двадцать, работающих в абсолютно самых разнообразных и не похожих на нечто другое отраслях. Из них человек пять не подходили по гендерному признаку. Получается, на всю страну есть всего около пятнадцати HR-директоров-мужчин, потенциально способных управлять коллективом крупной холдинговой производственной компании!»
Больше комминикативной потоковой среды: http://delovoymir.biz/ru/columns/1265/
Льготное обучение