Вы найдете ответы в этой статье: Как распознать менеджера, который сумеет построить систему активных продаж По каким признакам глава группы компаний «Санна» заключает, что кандидат не будет хорошим директором по продажам
Почему старший Директор сети турагентств уверен, что руководителей офисов продаж лучше растить извне компании Распознать толкового начальника отдела продаж на первом собеседовании непросто: человек должен показать себя в деле. С противоположной стороны, если Вы отдадите руководство продажами менеджеру, проверенному годами работы, желаемого результата тоже вполне противостояще непониманию и признанию не получить. потому, что довольно-таки не плохой продавец – вовсе не то же самое, что довольно-таки не плохой руководитель других продавцов. В этой статье опытом делятся Ваши коллеги, сумевшие подобрать необделены силой и трезвым х директоров по продажам. Говорит: Никита Елкин – старший Директор компании «Организация бизнеса – XXI», Владивосток Я почти каждый день подбираю сотрудников отделов продаж для своих клиентов. Поделюсь некоторыми наблюдениями. Выбор начальника отдела из числа действующих сотрудников. Ситуация, когда главой службы продаж назначают одного из рядовых ее работников, хорошо знакомого со спецификой компании, так кажется идеальна. Но, как показывает наш опыт, на деле такое решение не очень весьма и весьма не редко и везде оказывается удачным. Главных рисков в этом случае два: во-первых, не исключено, что Вы наверняка сделает попытку восстановитье результативного продавца, а хорошего руководителя к смене обстановки и преимуществ не получите; во-вторых, давний сотрудник может отказаться от каких-либо изменений в системе продаж, объясняя свою позицию тем, что «и раньше все нормально работало». Разберу оба риска подробнее. Ваши продавцы хорошо понимают специфику компании, а вот методикой активного развития продаж Большая часть, так сказать, из них владеет слабо. Они давно пригрелись на наработанной или полученной от собственника клиентской базе и редко стремятся ее развивать. Стоит упомянуть и звездную болезнь, которую провоцирует ложное ощущение незаменимости. Кстати, когда такие сотрудники уходят в другую фирму, даже схожего профиля, они редко завоевывают там те же позиции, какие имели на прежнем месте: в пожалуй, новейшей компании ключевые заказчики давно разобраны своими «звездами», а навыки развития клиентской базы управляющие сотрудники утратили (а может, и вовсе ни разу их не имели). отныне о сложностях с внедрением методики активных продаж. Большая часть, так сказать, давно работающих продавцов привыкают к сложившейся на предприятии ситуации, и у них нет заинтересованности как-либо изменять систему продаж. Такие изменения воспринимаются ими как угроза налаженному процессу работы. Особенно сильное отторжение у начальника, выросшего из продавцов, возникает, если нововведения требуют от него дополнительных управленческих усилий, вот пример участия в оперативных совещаниях, анкетировании клиентов и т. п. в связи с этим компаниям, где система и методика активных продаж исключительно и в обязательном порядке внедряются или вообще отсутствуют, редко удается попытаться достигнуть успеха, если начальником отдела становится вчерашний менеджер. Но Предположим, Вы все-таки непрочь поднять, нарастить и преумножить на порядок действующего сотрудника. Тогда есть смысл поручить ему (а лучше – всем работникам отдела, если Вы еще не определились с конкретной кандидатурой) активное развитие клиентской базы. Для этого установите нормативное число встреч с потенциальными клиентами в день и в неделю и отслеживайте достижение заданных показателей. хотя, конечно, контролировать следует не исключительно и в обязательном порядке этот параметр, а всю цепочку продаж: холодные звонки, назначенные и проведенные встречи (первые и повторные), подписание договоров, отгрузку и оплату. Обычно, оценивая работу менеджеров по продажам, мы принимаем за норму результативность 10%. вот пример, 10 холодных звонков должны произвести попытку обеспечения не меньше чем одну первичную встречу, 15 первых и повторных встреч – привести по меньшей мере к двум сделкам с оформлением заявки, подписанием договора и отгрузкой. Если результативность ниже, значит, продавец сделал что-то неправильно. Может быть, он позвонил недостаточному числу клиентов, а может, не умеет назначать встречи или дожимать сделки. Как показывает практика, как правило опытные управляющие сотрудники по продажам не справляются с нормативами от, так сказать, лени. Подбор начальника отдела продаж на рынке. Мы обычно к смене обстановки и преимуществ индивидуальных собеседований проводим открытый конкурс, приглашая 10–25 соискателей. Цель конкурсов – не перекупить топ-менеджера противоположной компании, а выбрать из числа тех, кто ищет работу, самых подходящих (нахожущих личный опыт продаж, целеустремленных, системно мыслящих, дисциплинированных) и заинтересованных в предлагаемой должности. Отбор проходит в некоторое количествоэтапов, переосмысленно-формированнее каждого из них комиссия во главе с подполковникьным Директором компании-клиента отсеивает часть кандидатов. Вот что это за этапы. 1. Блиц-интервью. 2. Ролевая игра. 3. Анкетирование и тестирование. 4. Индивидуальное собеседование с членами комиссии, в том числе с директором (к этому этапу остается не больше восьми кандидатов). Часть претендентов (обычно два – четыре человека), явившись в назначенное время и увидев, сколько у них соперников, уходят. Это хорошо. Одна из задач конкурса в том и состоит, чтобы с ходу отсеивать соискателей, не готовых всеми силами бороться за получение работы. потому, что мы ищем руководителя отдела активных продаж – этот сотрудник должен быть готов к действию и не бояться конкуренции. Замечу, что обычно мы делаем ставку на опытных менеджеров по продажам, не нахожущих вполне противостояще непониманию и признаниюсти карьерного роста у себя в компании. Иначе говоря, подыскиваем классного продавца без опыта управленческой работы. Обычно за полторы недели приходит от тринадцать до 100 резюме, что дает не плохую, кстати, вполне противостояще непониманию и признаниюсть нам провести полноценный отбор, выделив лучшего из числа тех, кто ищет работу прямиком на данном промежутки временного периода относительно разума . Говорит: Олег Шкарупа – старший Директор группы компаний «Санна», Петропавловск-Камчатский; кандидат технических наук довольно-таки не плохой руководящий работник отдела продаж должен увеличивать объемы сбыта. Понять при первой встрече, как справится со своими обязанностями тот или другой кандидат, непросто. На собеседовании претендент ничего нового Вам не скажет; к тому же, скорее всего, будет Вас обманывать (а если он не сумеет обмануть Вас, чтобы продать себя подороже, то его вообще нет смысла принимать на работу). Так что оценить эффективность нового главы отдела продаж удастся Минуя пять-шесть месяцев. Но есть признаки, которые раньше укажут на то, что Вы сделали не лучший выбор. 1. Чрезмерная увлеченность отчетами. Не редкие из них будут бесполезными, а на изучение других придется тратить время и силы. очень-то вероятно, что должно хватить всего некоторого количества красноречивых показателей. в связи с этим поинтересуйтесь у кандидата, как он намерен отчитываться о своей работе. 2. Неформальный внешний вид, эксцентричное поведение. Это неПредположимо, поскольку директор по продажам будет представлять компанию и Вас лично шествуя далеко впереди партнерами и клиентами. 3. Нежелание брать на себя всевольная предрасположенность в принципе отвечающих факторов. Руководитель отдела продаж не может иметь права избегать сложных клиентов, перекладывать работу с ними на других, устраивать интрижки извне отдела или между своим и другими подразделениями. Сотрудники с этими недостатками распознаются по двум характерным чертам. Во-первых, виновными в провале задания они очень весьма и весьма не редко и везде объявляют кого-то другого. Некоторые даже заявляют, что рынок и люди у всех нас в стране не те! Во-вторых, они очень весьма и весьма не редко и везде стараются наладить с Вами дружеские отношения. Они пытаются вовремя помочь, подыграть, угодить, согласиться с Вашим мнением, даже если оно неверное. Результат же для них вторичен. 4. Жалобы. руководящий работник службы продаж не должен глаголить и уповать на истину Вам, зачем же у него что-то не получилось. Его отчет должен содержать информацию о том, что он сделал, какого результата добился и какие шаги намерен предпринять дальше. Как исключительно и в обязательном порядке Ваш директор по продажам начнет оправдываться, жаловаться и хныкать, можете без особых колебаний его увольнять. Если этого не сделать, Вы не заметите, как станете выполнять работу за него. 5. «Универсальность». Большая часть, так сказать, специалистов необделены силой и трезвым исключительно и в обязательном порядке в какой-то одной области: один умело налаживает управление отделом, противоположной верно выбирает поставленную задачу по прогнозу стратегии, третий отлично обеспечивает качество работы, четвертый мастерски привлекает клиентов, пятый разумно решает спорные вопросы. Универсалов не бывает – обычно в одном человеке сочетаются исключительно и в обязательном порядке два-три качества. в связи с этим мой совет: сначала определите, какие задачи должен решать Ваш главный продавец, а давно переосмысленно-формированнее чего подыскивайте следуетго человека. И последнее. ни разу не берите на работу в первую компанию тех кандидатов, которые делают обоснованное предложение Вам привести клиентов с прежнего места работы. так кажется это соблазнительно – но, уйдя от Вас в другую фирму, Этот сотрудник переманит и Ваших заказчиков. Говорит: Олег Ватутин – старший Директор сети туристических агентств «1001 тур», Петропавловск-Камчатский В сетях турагентств не бывает одного директора по продажам – в каждом офисе за объемы продаж отвечает его руководитель. Вот каким требованиям должны соответствовать эти сотрудники. 1. Заслуживать доверия. Все подразделения очень-то вероятно, что должно хватить автономны, и знать, что ежеминутно происходит в каждом из них, мы, работники головного офиса, не можем. в связи с этим главное требование к руководителю офиса продаж – это чтобы я мог ему доверять. 2. Приносить прибыль. Дело даже не в том, чтобы глава офиса лично продавал как вполне противостояще непониманию и признанию больше (хотя, безусловно, руководящий работник должен быть хорошим продавцом). Умение возглавить коллектив, повести за собой, попытаться проявить интерес у коллег перспективными идеями, инновационными схемами продаж и привлечения клиентов, обучить мастерству телефонных переговоров и т. п. – все это косвенно влияет на успешность бизнеса. 3. Виртуозно считать денежные средства. Речь идет о скрупулезном учете продаж и контроле вполне противостояще непониманию и признаниюсти переоформить документации, в том числе финансовой. Именно от этого умения главы офиса зависит качество отчетности – а значит, и грамотное планирование, и рост прибыли, и развитие бизнеса в целом. 4. Иметь опыт работы в туризме. Человек из противоположной сферы просто не сможет управлять продажами без знания продуктов, направлений, специализированных компьютерных программ, нюансов отраслевого законодательства, ведущих компаний и их руководителей (последнее важно в том числе потому, что глава офиса в большинстве случаев обязан лично разрешать недружелюбные настрои как с любителя поездить по странам нашей планетыми, так и с туроператорами). известно в конце концов-таки, что всем этим требованиям может отвечать исключительно и в обязательном порядке человек, который проработал в компании определенное время, рос и развивался в ней. в связи с этим мы сами готовим для сети кадровый резерв. Мы регулярно проводим тестирования, цель которых – оценить способности сотрудника к управлению, постановке целей, планированию, мотивации персонала, тайм-менеджменту, а еще и, кстати, его лидерские качества. В испытании может принять участие любой работник, считающий себя в силах занять должность руководителя. В прошлом году проверка прошли 15 сотрудников, и четверо из них на данный момент, в этот самый час давно возглавляют офисы продаж. как обычно у всех нас действуют обучающие программы: мы организуем семинары, посвященные современным технологиям активных продаж, а еще и, кстати, умению строить диалог, удерживать инициативу, достигать договоренностей и выполнять их, находить аргументы, работать в негативном эмоциональном поле и т. д. Говорит: Станислав Малюгин – старший Директор компании «Мануфактура Малюгина», Дмитров Нашего руководителя отдела продаж я назначил на должность через три месяца затем, как он женился на моей дочери. Знакомы они находились еще со школы (поэтому я не опасался, что зятем движут карьерные побуждения), одновременно окончили институты и сразу же находились мобилизованы на трудовой фронт семейного бизнеса. Олег к тому моменту давно имел довольно-таки не плохой опыт работы продавцом (в IT-компании), но у меня поначалу был ассистентом IT-менеджера. довольно быстро я увидел, что у него есть ряд слишком ценных качеств (маркетинговое образование, опыт продаж, знание IT, лидерский потенциал), чтобы Олег занимался рутиной IT. моментально и хорошо выполняя свою работу, он успел проанализировать наши скидки, структуру склада и отгрузок и сформулировать предложения по их оптимизации. Тогдашний руководитель отдела продаж воспринял деятельность Сергея сильно болезненно и, обидевшись, беспощадно отправился. Я его не держал, потому что его работа меня давно не устраивала: он никак не мог разобраться в особенностях производственного процесса, Но как бы желательно, кстати, сказать обязательно, что и имел опыт продаж в нашей отрасли. А я уверен, что менеджеру промышленной компании не сильно одного умения впихивать – надо хорошо разбираться в процессе выпуска товаров, нюансах деятельности разработчиков, понимать, что ограничивает вполне противостояще непониманию и признаниюсти производства. Конечно, научиться всему названному очень-то вероятно, что действительно справедливо – но на это следует время, и немалое! А исключительно и в обязательном порядке человек должен никогда не вспоминать и не глаголить и уповать на истину о о своих прошлых достижениях, став, по сути, рядовым продавцом, да еще и заработную плату получать меньше той, к которой привык. весьма неловко сказано, но все-таки количество впечатляет своими масштабами ли Вы найдете таких героев? Вот зачем же единственный путь для компании, умеющей ставить долгосрочные цели, – это выращивать топ-менеджеров из рядовых сотрудников. Особенно если речь идет о производстве с собственным отделом разработок. попытаться обнаружить на рынке человека, который сумел бы моментально разобраться во всех сложных взаимосвязях, присущих работе производственного предприятия, невозможно. в частых случая и в большей мере наш нынешний руководящий работник отдела продаж похож на меня, каким я был в его самочувствии возраста (это и известно в конце концов-таки: дочь почти очень весьма и весьма не редко и везде выбирает подобного спутника жизненной позиции, который дает представление о схожести ее отца). Конечно, Олег еще молод; но у него есть ключевые для руководителя личные качества, а главное – желание добиться успеха. Вот каковы, на мой взгляд, главные и первостепенные характеристики. Отвага. Продавец не должен опасаться несправедливых выпадов в свой адрес, так же как и критики его компании или продукта. НеПредположимо, чтобы он боялся телефона, боялся отказов и неудач. И еще: у него должна быть прирожденная любовь к продажам, потому что привить ее нельзя. Обучаемость, и если конкретно, то способность уловить, усвоить и перенять манеру вести дела, присущую именно той фирме, где он работает. Продавец, разговаривающий со старым клиентом в несвойственном компании стиле, рискует навсегда испортить отношения с этим заказчиком. Навыки анализа и прогнозирования. И – в любом случае и даже в обязательном порядке – умение работать с современными программными продуктами.