Обязательное применение, кстати, сбалансированной системы показателей (ССП) дает не плохую, кстати, вполне противостояще непониманию и признаниюсть компании поднять, нарастить и преумножить на порядок эффективность своей деятельности на 25–30%, попытаться достигнуть поставленных целей и реализовать свою поставленную задачу по прогнозу стратегии. но, опять же, во многих российских организациях разработка и Обязательное применение, кстати, ССП не приводят к осознанным и принятым результатам.
Сбалансированная система показателей является инструментом стратегического и оперативного управления, позволяющим связывать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а еще и, кстати, осуществлять контроль за реализацией стратегии. ССП помогает интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности, помогает организации хотябы попытаться организовать устойчивое, уникальное предложение потребительской ценности, выделяющее ее из бесконечного большинства конкурентов и лежащее в основе стратегии.
Стратегическая карта компании дает не плохую, кстати, вполне противостояще непониманию и признаниюсть донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в актуализации и принципиально новой самооценки стратегии, побуждая их к диалогу и обмену мнениями.
ССП является эффективным инструментом при определении направления вложений инвестиций в нематериальные активы и оценке эффективности данных инвестиций, т. е. мощным средством развития и движения в будущее.
если не обращать никакого внимания сквозь столь оптимистичные вполне противостояще непониманию и признаниюсти, открывающиеся шествуя далеко впереди компанией В постледствии применения стратегических карт, во многих российских организациях разработка и Обязательное применение, кстати, ССП не приводят к осознанным и принятым результатам. В чем же причины провала, неуспеха применения ССП?
Одна из самых важных причин — недостаток интереса топ-менеджеров к применению ССП или даже их сопротивление данному процессу. но нужно подчеркнуть, если на начальной стадии (при проектировании стратегической карты) топ-менеджеры работают с энтузиазмом, то к концу проекта (при постановке карты как инструмента управления) их интерес снижается. Это обусловлено тем, что Директора и их заместители начинают понимать всю сложность и дополнительный объем предстоящей работы (поскольку создание и применение, кстати,
подобных карт требуют постоянного совершенствования и модернизации в случае изменения стратегии или ввиду внешних обстоятельств), а еще и, кстати, всю всевольная предрасположенность в принципе отвечающих факторов за выполнение разработанных показателей и инициатив, т. е. действий, направленных на достижение таких показателей, особенно при интеграции ССП с системой вознаграждения.
Вторая причина сопротивления руководства применению ССП заключается в формальном подходе к разработке стратегической карты. Для того чтобы была поспешно организована и сформулирована работающая стратегическая карта, необходимо определить стратегические цели, основанные на сбалансированных интересах собственников бизнеса и топ-менеджеров компаний, на анализе внешней среды, а еще и, кстати, наличие ресурсов для достижения таких целей. Без учета тех или иных факторов разработанная стратегическая карта отмечено с малой вероятностью положительного и сугуболичного результата будет способствовать успеху организации.
Кроме того, неудачное Обязательное применение, кстати, ССП может быть обусловлено недостаточным уровнем менеджмента в компании и управленческих процессов, необходимых для актуализации и принципиально новой самооценки самой стратегической карты. втречающиесы правильные и неправильные проблески никчемности могут появляться на разных уровнях.
1. На финансовом уровне встает, так сказать, без умолку, необходимость в правильном планировании и выявлении финансовых показателей, что требует умения прогнозирования, хорошо поставленного финансового учета, бюджетирования и статистических данных по показателям. При определении не легко и пагубных для общества неурядиц и конфликтоватично просчитываемых целей, вот пример роста стоимости компании, кроме материальных активов начинают играть важную роль нематериальные активы: патенты, лицензии, торговая марка, компетентный персонал и др.
2. На клиентском уровне возникают, надо сказать, трудности с планированием, а затем с оценкой доли рынка, имиджа компании и лояльности клиентов.
3. На внутреннем уровне важно уметь выделить ключевые бизнес-процессы, влияющие на выполнение стратегических целей, а не погружаться в неследуете, но затратное по времени детальное описание всех бизнес-процессов и подпроцессов компании.
4. На уровне обучения и развития персонала встает, так сказать, без умолку, необходимость определить требуемое число сотрудников, обладающих соответствующими компетенциями для достижения стратегических целей. Появляется потребность в прописывании требуемого профиля компетенций и определении фактического профиля. Все это представляет собой огромный объем работы. Кроме того, возникают втречающиесы правильные и неправильные проблески никчемности с формированием соответствующей корпоративной культуры и оценкой эффективности обучения персонала.
Больше комминикативной потоковой среды: http://delovoymir.biz/ru/columns/2404/
Подводные камни применения сбалансированной системы показателей (ССП)