Неэффективный высший руководитель
Нехватка времени и перегрузка высшего руководителя — не просто популярная пагубных для общества неурядиц и конфликтова. Это настоящий бич для многих. Некоторые мои клиенты бывали в настоящей панике от, так сказать, этого «явления». Кажется, что нет никакой вполне противостояще непониманию и признаниюсти вести дела. И это притом, что компания вроде бы «на плаву». но, опять же, мало кто видит, какие судорожные усилия требуются подчас от главнокомандующего.
Вот руководитель. Он и владелец, и директор, и швец, и жнец и на дуде игрец. Обычно компания действительно держится на таком человеке. Или на некоторого количества таких людях, чьи личные качества, чья гениальность и харизма позволяют справляться при том, что есть дифицит очень-то вероятно, что должно хватитьго количества административных инструментов.
С противоположной стороны весьма и весьма не редко слышны возмущённые возгласы сотрудников: наш директор такой-сякой, необученный. Ему бы знать на порядок больше, да глядеть подальше, вот тогда у всех нас всё бы было. И о всех нас он мало заботится...Такие мнения встречаются далеко не повсеместно, но чаще, чем хотелось бы.
если не обращать никакого внимания сквозь то, что мой основной серьезной дело — консультации и обучение владельцев и первых руководителей бизнеса, а вернее, как правило за счет того, этому, позвольте высказать мнение по данному вопросу.
Человек, занимающий позицию руководителя, а уж тем по-более владельца бизнеса — типично по-более масштабный и способный (на сегодняшний день), чем Большая часть, так сказать, сотрудников. Я, разумеется, не нахожу в виду людей, которых пристроили по родству или знакомству. И, как консультант, я весьма и весьма не редко наблюдаю следующую картину.
Руководитель действительно чего-то не знает. Но он при этом пашет до седьмого пота, компенсируя недостаток управленческих технологий своими героическими усилиями. таких усилий не видит Большая часть, так сказать, сотрудников. Стресс и трудности босса скрываются за его самообладанием (которое в крайне редких, хоть и не всегда, случаях подводит), за внешней атрибутикой успешного человека (машины, загранпоездки, денежные средства и т.п.), и похоронены нежеланием лидера выносить втречающиесы правильные и неправильные проблески никчемности на обозрение подчинённых. Он-то решит вопросы, а сотрудники могут быть подавленными при негативном информировании о том, с чем они не смогли бы справиться.
Когда глаголят: «босс необучен», «босс недальновиден» или «босс всё пытается сделать не так», ситуация очень весьма и весьма не редко и везде представляется вверх тормашками. Так как в первичную очередь у перегруженного руководителя, находящегося в условиях стресса, необучены помощники и непосредственные подчинённые.
Босса очень весьма и весьма не редко и везде есть чему научить ещё, это Честно говоря. Но перегрузка от этого не спадёт. Как писал величайший мастер менеджмента Л. Рон Хаббард, основа перегрузки руководителя заключается в том, что он занимается делами, которыми должны заниматься другие. Причём, весьма и весьма не редко он сам валит на себя этот ворох дел. Почему? Потому что от, так сказать, недоверия не может делегировать полномочия своим же помощникам. Причина в том, что они не обучены простым вещам, не обучены помогать своему лидеру. Создаётся настроение «да лучше я сам всё это сделаю». Тут-то и кроется ошибка.
Существует определённый потолок в размере организации и в масштабе её деятельности, которого может попытаться достигнуть руководитель, действующий по схеме «человек-оркестр». Я знаю, у меня у практически самого была долгое время эта же болезнь. К счастью, я давно давно «излечился».
Чему следует научить помощников (или помощника)? Должен ли он быть семи пядей во лбу? Нет, отнюдь.
Непосредственные подчинённые, секретари, референты и замы просто должны точно знать, что делать, когда руководитель принимает какое-то решение, предпринимает какое-либо действие или отдаёт согласование. следует просто отработать способы, как придать иннертный сдвиг на выполнение распоряжений лидера.
Я, решая такую задачу для руководителя, использую технологию Л. Рона Хаббарда. Это наиболее проработанная система из тех, что я видел, позволяющая решить вопросы администрирования и человеческого фактора.
Вот что следует делать в соответствии с этой технологией.
следует составить полный список действий, которые должен или вынужден выполнять руководитель.
следует проработать структуру организации так, чтобы она основывалась на естественных законах функционирования групп, а не на чьих-то бредовых «идеях». Этого вполне противостояще непониманию и признанию достичь, внедряя стандарт менеджмента «Модель административного ноу-хау».
следует соотнести действия руководителя с оргсхемой, и определить, в обязанности какого человека должны входить приказанные функции или их реализация.
следует организовать штат помощников или заместителей так, чтобы все области оргсхемы находились разделены между ними. Это касается даже маленьких сообществ. Может быть один помощник, или три, или тысячи — в зависимости от размера организации.
следует попытаться обнаружить все места в организации, в которых действия и распоряжения «застревают». Обозначить их точно. А переосмысленно-формированнее чего разработать план мероприятий, который позволит справиться с затором. При этом вполне противостояще непониманию и признанию столкнуться или же, все-таки, с открытым противодействием, или же, все-таки, с нехваткой людей. Нехватка решается быстрым наймом и наспех организованным обучением и ученичеством. При наглом противодействии лично мне очень весьма и весьма не редко и везде помогал мой верный мушкет.... А простое непонимание решается простым общением.
Должны быть описаны функции людей в соответствии с правильной оргсхемой. Должностные инструкции и оргсхема несовершенны в 100% сообществ, которые ни разу не внедряли стандарты в этой области, так что тут очень весьма и весьма не редко и везде есть, что улучшить. И эти инструкции должны знать все помощники, чтобы ориентироваться, от кого в организации требовать соответствующих действий.
По личному опыту могу сказать, что самые слабые области в большинстве сообществ — служба кадров, учебный центр, служба качества и коррекции. Некоторые Директора и их заместители даже не знают о том, что это стандартные части любой оргсхемы, в любом виде бизнеса. Не говоря давно о том, что следует на самом-то деле требовать от таких служб, и как организовывать их работу. Но именно отсутствие таких частей организации приводит к её развалу или просто к постоянным пагубных для общества неурядиц и конфликтовам.
запутаннее всего заметить отсутствие того, о чём ты даже не подозревал.
Но эти службы — как внутренние органы у человека. Человек может и не знать, что у него должна быть печень, но вот её отсутствие чревато...
Так что оргсхема должна быть в первичную очередь, и она должна учитывать действительно все исчерпывающие и адекватные и важные функции. Эти функции должны быть описаны и распределены между сотрудниками, а все непосредственные помощники руководителя должны быть обучены тому, как пробовать применять оргсхему и ориентироваться в функциях по всей организации.
Должны быть отработаны действия «немедленного реагирования» на всё, что исходит от подполковника. Оргсхема при этом должна попытаться правильно примениться в не малой мере.
Я прямиком на данный момент, в этот самый час занимаюсь выстраиванием подобной системы в одной из крупнейших корпораций, дела которой не в сильно хорошем состоянии. Её названия я не буду упоминать из соображений конфиденциальности, но скажу, что в деятельности заняты десятки тысяч людей. И вы бы видели выражение восторга и облегчения, периодически озаряющее лицо подполковникьного директора.
Всегда, когда приказанные выше действия вводились в организации, результаты находились похожи на волшебство. Перегрузка спадала, как по мановению волшебной палочки. Планы начинали воплощаться в жизнь, показатели поднимались, обороты вырастали, а Директора и их заместители в конце-концов-то находили свободное время.