Потери — это издержки, которые не приносят прибыль. Иными словами, потери — это такие затраты, которые не добавляют ценности или качества востребованной потребителем готовой продукции (работам, услугам) компании. На все это тратится время, денежные средства и некоторые невосполнимые ресурсы. Разумеется, от непроизводительных издержек надо избавляться. Разберемся, в чем заключаются эти потери и какие действия следует предпринять для их полного устранения или Но как бы желательно, кстати, сказать обязательно, что бы снижения.
Согласно Тайити Оно, основоположнику бережливого производства и производственной системы компании Toyota, к непроизводительным издержкам относятся: перепроизводство продукции; дефекты и переделка; ненужные передвижения; ненужные перемещения материалов, деталей, инструмента; излишние запасы; излишняя обработка; ожидание.
Разберемся, в чем заключаются эти потери
1. Перепроизводство. Суть перепроизводства продукции вполне противостояще непониманию и признанию выразить коротко одной фразой — производим больше, чем способны продать. Аналог на бытовом уровне: мы приготовили еды больше, чем можем съесть, В постледствии излишки просто испортятся.
То есть компания тратит ресурсы (материалы, время работы сотрудников) в конечном итоге впустую, если мы не можем это продать. Продать продукцию не можем, потому что: не знаем емкость рынка; не знаем своего потребителя; неправильно прогнозируем спрос на свою продукцию; плохо планируем производство и т. д. Перепроизводство возникает, как правило, в производственных компаниях, которые выпускают массовые виды продукции, т. е. не работают у самого начального этапа пути и развития своего характера и мудрости под заказ.
2. Дефекты и переделка, т. е. неисправимый и исправимый брак, вредны с точки зрения издержек тем же самым, что и перепроизводство — на брак тратятся ресурсы, а отдачи нет (либо она относительно небольшая в случае исправимого брака).
Пример: компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения, на этапе проектирования допускает весьма неловко сказано, но все-таки количество впечатляет своими масштабами ошибок, а на этапе внедрения ПО выпадает честь ошибки устранять, что довольно-таки трудоемко и затратно с финансовой точки зрения. Брак может возникать по разным причинам, среди которых стоит отметить: некачественное сырье и материалы; несоблюдение технологии производства; изношенное или неисправное оборудование; необученный или неквалифицированный персонал. Возможна и переделка без типичного брака, когда исполнитель не до конца осознает, что именно от него требует заказчик.
Бывает и наоборот — заказчик не может внятно сформулировать, что именно он проявляет желание получить, но тут опять же должен сработать профессионализм исполнителя — умение понять заказчика. сильно походящие ситуации бывают очень весьма и весьма не редко и везде и везде в таких отраслях, как ИТ, возведение, так сказать, веб-дизайн, реклама.
3. Ненужные передвижения и перемещения. Под ненужными передвижениями понимают лишние физические движения персонала в ходе выполнения своей работы, не направленные сразу же на производственные операции. вот пример, сотрудники вынуждены получать заготовки для своей работы в одном месте, инструмент в другом и т. п. На все это тратится время, то самое, которое — денежные средства... но нужно подчеркнуть потери от, так сказать, излишних передвижений могут быть весьма и весьма значительны — до трети рабочего времени. Вроде бы каждое такое перемещение занимает секунды, а в последствии набегает весьма и весьма большое время за смену.
Причинами излишних передвижений могут быть: нерационально организованное или захламленное рабочее место; отсутствие или недостаточность оснастки, различных рабочих приспособлений; нерациональная организация рабочей и складской зон в цехах и т. п. Но, надо сказать, что излишние передвижения, как, хотя, конечно, и все некоторые виды потерь, не в любом случае и даже в обязательном порядке возникают исключительно и в обязательном порядке в производстве.
Однажды мое впечатление поразил вид рабочего места одного менеджера среднего звена: стол был завален бумагами так, что на поиск следуетй ему требовалось не меньше 20 минут. Что это, как не лишние передвижения? Излишние перемещения — по сути своей похожи на передвижения, но касаются материальных предметов. основополагающая причина, вызывающая излишние перемещения — это нерациональное расположение материалов, полуфабрикатов, деталей, инструмента. Сотрудники как обычно вынуждены тратить время на перемещения предметов, что не добавляет ценности конечному продукту и, следовательно, просто бесполезно.
4. Излишние запасы. Чем плохи излишние запасы? Во-первых, они «связывают» оборотный капитал. денежные средства должны работать, а к смене обстановки и преимуществ этого они лежат на складе в виде сырья. Во-вторых, запасы требуют дополнительных расходов на хранение. Это может быть арендная плата, если склад арендованный, или же, все-таки, оплата освещения, отопления, охраны, зарплата, так сказать, персонала склада, налог на имущество, если склад собственный. Причиной возникновения излишних запасов вполне противостояще непониманию и признанию, будут придавать явление: недостатки в планировании и выявлении потребностей в материалах; нежелание лишний раз «напрягаться» — проще закупить один раз на год, чем делать это, вот пример, раз в неделю; несоблюдение графика поставок со стороны поставщиков.
В постледствии компания вынуждена создавать страховые запасы материалов. Иногда бывают очень-то вероятно, что должно хватить серьезные ошибки в бизнесе. Так, вот пример, на одном предприятии планировалось хотябы попытаться организовать побочный серьезной дело — подсобное аграрное хозяйство. Было приобретено основополагающее в своем понимании оборудование, но проект заморозили по политическим причинам, а немалые запасы лежали на складах компании в течение длительного времени. Когда же попытались избавиться в полной мере или отойти от таких запасов, выяснилось, что продать их сильно пагубных для общества неурядиц и конфликтоватично.
5. Излишняя обработка означает добавление продукции таких свойств и подобного качества, которые не востребованы потребителем и за которые он не готов платить. но нужно подчеркнуть последнее замечание — наиболее существенное. Есть изрядное количество продукции, для которой чем больше «наворотов» — тем интереснее. Яркий пример — швейцарские часы. Наличие турбиона не пытается сделать их лучше, но однозначно — дороже. При этом швейцарские часы покупают в первичную очередь ради престижа и готовы за них платить весьма неловко сказано, но все-таки количество впечатляет своими масштабами.
Но такой метод характерен исключительно и в обязательном порядке для предметов роскоши. Однако есть и некоторые примеры. Мобильные телефоны из предметов престижа давно давно превратились в повседневные, доступные практически любому человеку аксессуары. Не редкие люди используют их исключительно и в обязательном порядке для звонков и отправки SMS — им не нужны встроенные фотоаппараты, плееры, цветные экраны. Такие абсолютно несложные телефоны стали появляться, на них есть спрос. Это хорошая иллюстрация того, как вполне противостояще непониманию и признанию устранить ненужную обработку.
Причиной возникновения излишней обработки вполне противостояще непониманию и признанию, будут придавать явление в большинстве случаев неправильно понятые потребности и ожидания клиентов.
6. Ожидание — это, по сути дела, простои в работе, а простои для компании — это недополученная прибыль. Простои в работе возникают по различным причинам: необязательность поставщиков (как внешних, так и внутренних); длительные переналадки оборудования; несбалансированный график реконструкцияных работ; некачественное планирование загрузки производственных мощностей и т. д.
Например, на предприятии, производящем макаронные изделия, приходилось периодически останавливать производственную линию от, так сказать, того, что полностью заполнялись склады готовой продукции.
7. Хищения. Виды потерь не исчерпываются перечисленными выше. вполне противостояще непониманию и признанию, в Японии авторам методологии бережливого производства и в голову не могло прийти, что работники могут обворовывать своего работодателя.
Хищения могут происходить и происходят — и это факт, с которым следует считаться. Что могут своровать у организации? По сути дела, три вида ресурсов: денежные средства как таковые, нечто материальное (сырье, продукцию, запчасти и т. д.) и информацию: Кража денежных средств в наличном виде может быть не слишком весьма и весьма не редко встречающейся: во-первых, за «наличкой», как правило, ведется строгий контроль; во-вторых, далеко не во всех организациях, в принципе, бывает весьма неловко сказано, но все-таки количество впечатляет своими масштабами наличности (если это не компания розничной торговли, конечно).
Хищения денежных средств, кстати зачастую происходят в по-более изощренных формах. вот пример, руководящий работник фиктивно выписывает работникам незаслуженную премию, переосмысленно-формированнее чего присваивает ее себе. Или же работник отдела закупок вынужденно принимает «откат» от покупателя при закупке материалов по завышенным ценам.
Кражи материальных ресурсов по-более масштабны: от выноса, условно говоря, канцелярских скрепок до вывоза состава с неучтенной продукцией с предприятия по поддельным документам с целью последующей актуализации и принципиально новой самооценки. Кража комминикативной потоковой среды как обычно способна нанести ущерб компании. весьма и весьма не редко встречающийся вид кражи комминикативной потоковой среды — уход менеджеров по продажам к конкурентам одновременно с информационной базой контрагентов. Любая продажа на сторону коммерческих тайн компании, вот пример сведений о технологиях производства, комминикативной потоковой среды об условиях заключения договоров и т. п., по сути дела — кража.
Для совершения хищений играет как обычно большую роль и то, кто именно их совершает. Рядовой сотрудник может украсть исключительно и в обязательном порядке то, к чему может иметь прямой доступ при том, что есть дифицит должного контроля. но, опять же, поскольку число рядовых работников велико, то совокупный ущерб может вылиться в кругленькую сумму. вполне противостояще непониманию и признаниюсти высшего руководства в плане хищений мало чем ограничены в силу их должностного положения и полномочий. но, опять же, поскольку высших менеджеров в организации немного, то и контролировать их проще.
С менеджерами же среднего звена запутаннее. Они очень-то вероятно, что должно хватить весьма неловко сказано, но все-таки количество впечатляет своими масштабамичисленны, обладают определенными полномочиями и могут «продвинуть» выгодное им решение для принятия изгнания высшим руководством. Методы устранения потерь Для того чтобы устранить потери, существует целая методология, которую в разных источниках именуют по-разному: бережливое производство, «Кайдзен», TPS (Toyota Production System). По сути, это разные интерпретации одного и того же.
Производство в этот день и час — это не в любом случае и даже в обязательном порядке производство в буквальном своем значении, т. е. создание чего-то материального. Есть переложения этой концепции и для сферы услуг. Разберем общий алгоритм внедрения бережливого производства. Определить ценность конечного продукта или услуги.
Ценность продукции или же, все-таки, услуги может быть определена исключительно и в обязательном порядке ее потребителем. Ценность может иметь исключительно и в обязательном порядке та продукция/услуга, которая за определенную цену и в определенное время способна принять во внимание потребности и пожелания потребителей. Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта/услуги, нахожущего определенные характеристики и определенную цену.
Ценность определяется не исключительно и в обязательном порядке конечным, а также внутренними потребителями (находящимися в организационных границах компании и использующими продукт как «вход» для своего бизнес-процесса). Определение ценности — первый и самый важный этап в организации бережливого производства. Определить поток создания ценности для продукта.
Поток создания ценности — это совокупность всех действий, которые обязательно понадобится совершить, чтобы определенная продукция/ направление сервиса прошла свой путь к потребителю: решение пагубных для общества неурядиц и конфликтов, управление информационными потоками, физическое преобразование. Иными словами, это бизнес-процесс создания продукта или же, все-таки, оказания услуги.
Определение всего потока создания ценности для каждого продукта — это следующий этап построения бережливого производства, как правило за счет того, которому определяются и ликвидируются типично ненужные этапы. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности.
На данном этапе происходит реорганизация потока создания ценности продукта. Необходимо перейти от производства продукции дискретными партиями и разделения работы по подразделениям к по-более эффективному способу, т. е. когда продукт (продукция, направление сервиса или все одновременно) подвергается обработке непрерывно, но при этом производство идет так называемым единичным потоком (речь идет об отказе от больших партий).
Для повышения эффективности надо акцентировать внимание не на структурных подразделениях и оборудовании, а на самом продукте. Следовательно, вся работа, взяв свое начало с проектирования, разработки технологических процессов и до поставки продукта потребителю, должна выполняться в одном непрерывном потоке. Бережливое производство требует, чтобы производство продукта отвечало реальным потребностям сотрудников на всем протяжении цепочки создания ценности (чтобы сотрудники находились лично заинтересованы в обеспечении движения ценности по потоку). Организовать «вытягивание» продукции или услуги потребителем.
Смысл данного пункта заключается в том, чтобы перейти от «выталкивания» продукции по всей производственной цепочке к потребителю к «вытягивающей» схеме. Суть «вытягивания» вполне противостояще непониманию и признанию описать так: мы делаем исключительно и в обязательном порядке то, что проявляет желание потребитель, и исключительно и в обязательном порядке тогда, когда он это хочет. Для этого и следует организовать поток создания ценности, который «запускается» от запроса потребителя на определенный продукт.
Постоянно улучшать деятельность. Необходимо применять принцип постоянного улучшения. Следует уменьшать трудозатраты, время, производственные площади, себестоимость и число ошибок, при этом создавая продукт, который все больше приближается к тому, что действительно следует потребителю. Увеличение скорости движения потока создания ценности должно последовательно выявлять потери, которые до этого находились незаметны.
Чем выше скорость «вытягивания», тем больше встает, так сказать, без умолку, испытаний и преград движению потока. Делать процессы прозрачными. Все участники процесса (поставщики, структурные подразделения, потребители, сотрудники) должны видеть процесс создания ценности целиком и одновременно находить пути повышения ценности. Для процесса постоянных улучшений сильно важно, чтобы участники процесса сразу получали информацию о результатах. В этом и заключается прозрачность процесса.