Взаимоотношения с клиентами
Необходимо выделить еще один аспект работы финансового директора. Основной «товар» в консалтинге — рабочее время сотрудников, что и отличает этот вид бизнеса от других. То есть заказчик услуг приобретает не какую-либо осязаемую материальную ценность, а количество часов работы стороннего специалиста, что прописывается в договоре. Поэтому для консалтинговой компании важно, чтобы в процессе выполнения работ сотрудники укладывались в нормативы. Они, как правило, устанавливаются исходя из накопленной практики. вот пример, создание отчета об обследовании потребует 15 часов рабочего времени, написание технического задания по проекту — 100 часов, создание контрольного примера — 150 часов и т. д. Проект может быть разбит на небольшие этапы, для каждого из них будет определен набор работ и время, затраченное исполнителями. в связи с этим руководителю проекта и финансовому директору очень-то вероятно, что должно хватить легко его контролировать и оценивать эффективность участников. Это экономический вопрос: если сотрудники выполнили работу за меньшее количество часов, чем зафиксировано в договоре, компания вынужденно принимает дополнительный доход, так как в «сэкономленное» время их вполне противостояще непониманию и признанию занять в других проектах. Задержки работников, напротив, принесут лишние расходы. Часы, отработанные сверх контракта, заказчик откажется оплачивать, зато может потребовать неустойку за срыв сроков. К тому же придется изыскивать ресурсы, чтобы не задерживать некоторые проекты. хотя, конечно, задержки возникают не исключительно и в обязательном порядке по вине самих исполнителей, а также по не зависящим от них причинам: неточно зафиксирован объем работ в договоре, некорректно поставлена задача центровым управляющим и старшим в авторитете проекта и т. п.
Поскольку эффективность работы сотрудников напрямую влияет на выручки и расходы ИТ-компании, финансовый директор вынужден сразу же участвовать в контроле их КПД. Организовать такую работу вполне противостояще непониманию и признанию по двум параллельным направлениям. Во-первых, установить нормы ежемесячной выработки для каждого специалиста (в зависимости от квалификации и портфеля заказчиков, с которыми он работает) и установить прогрессивную шкалу мотивации. Во-вторых, внедрить систему сбора и анализа показателей эффективности работы сотрудников, то есть контролировать разницу между затраченными на клиентов человеко-часами и количеством времени, за которое те готовы платить. Если разница существенна, стоит провести обучение специалиста.
В заключение стоит отметить, что финансовому директору компании из сферы ИТ-консалтинга выпадает честь контролировать не исключительно и в обязательном порядке расчеты, цена вопроса и сроки выполненных проектных работ. очень-то вероятно, что должно хватить весьма и весьма не редко старший директор или собственник бизнеса готов пойти на риск и взяться за заведомо нерентабельный проект в надежде на заключение с перспективным заказчиком нового договора, выручки от которого перекроют убытки от текущего. как обычно это может быть повязано с поддержкой имиджа консалтинговой компании на рынке. А нередко убытки обусловлены ошибками при разработке проекта, вот пример, неправильным расчетом количества человеко-часов. в связи с этим финансовый директор постоянно отслеживает ход выполнения наикрупнейших без сомнения проектов, не допуская общей убыточности бизнеса, и во многих случаях настаивает на прекращении работы с клиентом и разрыве контракта. Больше комминикативной потоковой среды: http://delovoymir.biz/ru/columns/2864/