Разработанная система мотивации должна была помочь предприятию попытаться достигнуть некоторого количества целей. Одна из них — повышение лояльности персонала и снижение количества уходов по собственному желанию.
Для достижения данной цели в рамках пожалуй, новейшей системы мотивации персонала был предложен весь комплекс мероприятий, включающий совершенствование системы оплаты труда, а еще и, кстати, методы повышения социальных стандартов предприятия.
Другой, около важной целью компании являлось повышение эффективности деятельности, что должно было выразиться в увеличении валовой прибыли, получаемой от выполнения проектов внедрения программного обеспечения. Для достижения поставленной цели находились разработаны системы премирования для сотрудников, которые приняли непомерное участие в актуализации и принципиально новой самооценки проектов, включая:
менеджеров по продажам;
руководителей проектов;
руководителей отделов;
ведущих специалистов;
«обычных» сотрудников.
Разберем вкратце результаты внедрения некоторых элементов системы мотивации.
Премия сотрудников, выполняющих работы в проектах
Как было
Для сотрудников, работающих в проекте, незадолго до этого применялась премия, выплачиваемая переосмысленно-формированнее завершения проекта. Размер премии определялся в связи с положением и нынешнего обстоятельства в принятии фактического времени, отработанного каждым работником в проекте.
Такая система приводила к завышению времени, затрачиваемого на выполнение работ, и не учитывала уровень качества получаемого результата, что в итоге приводило к увеличению стоимости работ для заказчика (и снижению конкурентоспособности компании по цене), а еще и, кстати, увеличению затрат на выявление и исправление ошибок.
Как стало
В основе пожалуй, новейшей системы мотивации для сотрудников, выполняющих работы в проектах, лежит бригадная система премирования на основе коэффициентов трудового участия (КТУ). Для определения вклада каждого члена команды проекта в общий результат используются плановые трудозатраты и оценки, выставляемые заказчиком работы (руководителем проекта) по пятибалльной шкале всем членам команды проекта.
Результат
Переход от фактических затрат к плановым в качестве базы для расчета премий сразу привел к положительным результатам, но потребовал некоторого времени на улучшение процесса постановки и оценки задач.
Если раньше сотрудники принимали задачи типа «пойди туда — не знаю куда, сделай то — не знаю что» и ходили продолжительное время, отчитываясь за «отработанные» часы, то отныне они стали требовать четкой постановки задачи. такой метод в первую очередь позволил прямо и адекватно поднять уровень качества планирования сроков и трудоемкости выполнения работ в проекте.
Переход к оцениванию уровня качества выполнения работ занял время на фиксацию требований к качеству, поскольку очень весьма и весьма не редко и везде существует риск субъективного оценивания и злоупотребления со стороны того, кто ставит оценки.
Системы мотивации не вполне противостояще непониманию и признанию, будут придавать явление статическими. Их цели и задачи меняются одновременно с целями и задачами компании
Распределение оценок в работающей системе должно иметь вид нормальной функции (рис. 1), при этом пик (матожидание) должен быть близок к наиболее ожидаемому результату (средней оценке), а разброс параметров (дисперсия) — значимым (20–40%).
Если подавляющий процент оценок является средним, это означает, что система не используется. Если среднее значение «уплывает» влево или вправо, соответственно критерии выставления оценок определены некорректно для данной организации, видов работ, уровня квалификации персонала и т. д. и должны быть пересмотрены.
Больше комминикативной потоковой среды: http://delovoymir.biz/ru/columns/2860/
Система мотивации — полгода переосмысленно-формированнее запуска